Новыми навыками управленца на спаде становятся способность говорить стейкхолдерам неприятные вещи не разрушая связь, умение вести с ними тактичные, ясные и при этом сложные разговоры, в ходе которых не «продается уверенность», а выстраиваются доверительные отношения.

При стагнации на сохранение отношений со стейкхолдерами работают самые простые действия:

1. Честная оценка происходящего, обозначение перспектив сотрудничества («Вот что у нас происходит. Берем вынужденную паузу. В ближайшие две недели планируем следующее…»).

2. Регулярность взаимодействия (даже если все плохо, раз в неделю писать ключевым людям – кратко, четко, но стабильно).

3. Признание ценности партнера («Мы понимаем, что вам сложно, и благодарны, что вы остаетесь с нами»).

И здесь можно впасть в другую крайность: увлекшись позитивными рассылками, сформировать в сознании стейкхолдеров ошибочное представление о реальной ситуации в компании. Если поставщик перестанет получать оплату, но при этом будет видеть сообщения компании о новых горизонтах развития, он получит искаженную информацию, что также приведет к потере доверия с его стороны.

Один CEO поделился опытом взаимодействия со значимыми людьми в этой ситуации: «Мы стали обзванивать поставщиков, опасаясь, что, узнав, в каком положении мы оказались, они уйдут от нас. Многие же, наоборот, поддержали нас, потому что были благодарны, что мы не исчезли, не затаились. Они понимали, что нам тяжело, и проявляли лояльность».

Каждому руководителю так или иначе приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, поставщиками, уставшими ждать, контрагентами, требующими «немедленных разъяснений», инвесторами, резко сменившими тон общения. Некоторые стейкхолдеры не хотят ничего слушать, давят, угрожают.

В таких случаях эффективным оказывается следующий алгоритм действий:

1. Фиксация факта («Мы действительно не можем оплатить в срок»).

2. Признание неудобства, доставляемого партнеру («Мы понимаем, как это бьет по вам»).

3. Обрисовка ближайших перспектив («Через 10 дней выплатим 30%»).

4. Согласование принципов дальнейшего взаимодействия («Каждую пятницу будем информировать вас о происходящих у нас изменениях»).

5. Выражение уверенности, что ситуация под контролем.

Часто этого бывает достаточно, чтобы враждебность стейкхолдеров сменилась желанием продолжать сотрудничество. Действуя таким образом, руководство компании демонстрирует «сильную переговорную позицию», способность удержать систему в ситуации, когда малейшая ошибка может обернуться потерей стратегически важного партнера.

Подытоживая сказанное, можно отметить, что главная управленческая привычка в спаде – оставаться на связи с партнерами, быть честным и с ними, и с самим собой.