В начале года в списке ключевых контрагентов компании не было ни арендодателя, ни представителей Роспотребнадзора и местного СМИ; теперь же они в первой десятке. При растущем рынке компания выбирает стейкхолдеров по принципу силы: в список наиболее значимых входят те, кто обеспечивает выручку, кто помогает масштабироваться, кто имеет бренд. Но в спаде на передний план выходят не те, кто обеспечивает движение компании вперед, а те, кто потенциально может его остановить.

Модель Митчелла – Агле – Вуд, разработанная в 1997 г. экономистами Высшей школы бизнеса при Питтсбургском университете, позволяет определить приоритетность стейкхолдеров компании или проекта. Согласно этой модели, основные атрибуты стейкхолдеров:

● сила (способность влиять посредством ресурсов, давления);

● легитимность (обоснованность требований);

● срочность (необходимая скорость реакции на их запрос).

Этот инструмент позволяет создать управленческую карту в условиях турбулентности.

Кейс

Представьте, что у вас пять внешних стейкхолдеров, у каждого свои запросы: кто-то ждет платежа, у кого-то претензия, кто-то просит о встрече. Чей вопрос решать в первую очередь?

Таблица 11. Мини-инструмент по взаимодействию со стейкхолдерами: расстановка приоритетов

Ошибка № 1: реагировать на того, кто громче всех, а не на того, кто системно важен.

Ошибка № 2: тратить ресурсы на «легитимных», но неопасных в ущерб тем, кто может остановить бизнес.

Пример из практики

Поставщик предупредил руководство компании, что приостановит отгрузки, если не получит новый график оплаты. CEO не придал значения этим словам, поскольку не считал этого партнера стратегически важным (объемы поставок были незначительными).

Через две недели производство было остановлено. Именно этот «незначительный» поставщик обеспечивал критически важный компонент, без которого цепочка не могла функционировать. После этого случая в компании было введено правило: значимость клиента оценивать не по объему обеспечиваемой им прибыли, а по возможным последствиям прекращения взаимодействия с ним.

При спаде важно не только видеть карту стейкхолдеров, но и уметь оперативно ее пересобирать. Тот, кто вчера был просто «рядом», сегодня может стать настоящей «опорой». А тот, кто раньше был главной заинтересованной стороной, сейчас в листе ожидания находится далеко не в первых строках.

Зрелость лидера проявляется не в умении удержать старую иерархию связей, а в способности перестроить ее под новые риски.

Пример из практики

О применении этого инструмента один CEO рассказывал следующее: «На демонстрационной доске я записал пять наиболее тревожных сообщений, полученных от внешних стейкхолдеров. Когда мы с командой расставили приоритеты в соответствии с параметрами "сила", "легитимность", "срочность", мы вдруг поняли, что 70% энергии тратим на тех, кто не создает для компании риска, тогда как реальные точки разрыва мы даже не видели».

Таким образом, составление антикризисного рейтинга позволяет избежать серьезных системных ошибок и сохранить связь с важными стейкхолдерами. Этот инструмент можно сравнить с рентгеновским аппаратом – как и он, антикризисный рейтинг выявляет то, что находится вне поля зрения, позволяя руководителю увидеть, где привычная стратегия дает сбой. И понимание этого – не повод для паники, а новая точка сборки, потому что, если ты понял, кому обязательно нужно ответить, ты всегда можешь это сделать.