Бывает так, что люди все на месте, команда в полном составе, структура компании не изменилась. Формально все работает, а по факту решения не принимаются. Встречи проходят, но сдвига в делах не происходит. Как будто исчезло что-то незримое и очень важное.

И дело не в лени команды и не в саботаже с ее стороны. Дело в том, что она потеряла работоспособность. Команда еще есть, но уже не живет, а обслуживает процесс. В такие моменты важно не обвинять сотрудников, а составить список ключевых игроков (или карту дееспособности команды), отталкиваясь не от должности, а от их фактического участия в общем деле. Надо выделить тех, от кого зависит устойчивость компании.

Эта карта может оказаться точнее, чем любой ассесмент, а выглядеть она может следующим образом:

1. Этот сотрудник принимает решения, значит, он задействован в процессе. Он может быть уставшим, но он двигает бизнес вперед.

2. Этот сотрудник все еще включен в процесс, но уже немного дистанцировался от команды. Он наблюдает и действует осторожно.

3. Этот сотрудник замкнулся в себе и испытывает страх. Он участвует только в проектах, не сопряженных с большими рисками.

4. Этот сотрудник практически выключен из рабочего процесса. Он не сопротивляется, и это самое тревожное.

Такая карта – не приговор. Она составляется не для того, чтобы кого-то увольнять. Она показывает, где нужно вернуть связь, кого поддержать, с кем поговорить.

После составления карты дееспособности сотрудников один CEO сказал: «Я думал, что CFO держит систему, а оказалось, что он находится в режиме ожидания. Мы все время говорили с ним про цифры и никогда про то, как он сам. Когда я понял это, все пошло иначе».

Такую карту может составить и совет. Не обязательно делать это в формальной обстановке. Можно собраться на деловом ужине, можно устроить сессию. Не важно как, главное – понять состояние сотрудников, оценить дееспособность команды. И чем раньше это будет сделано, тем лучше.