В растущей компании CFO часто остается в тени. На переднем плане – коммерция, в фокусе внимания – продукт, у руля – лидеры продаж. Финансисты считают, прогнозируют, согласовывают, контролируют.

Но когда рынок перестает расти, именно CFO становится фигурой, вокруг которой начинает выстраиваться реальность, потому что доходность компании отражает то, что «мы хотим», а финансы – что «мы реально можем».

На совещаниях все смотрят на CFO и задают ему вопросы:

● Нам точно нужно запустить новое направление?

● Что будет, если заморозить треть маркетинга?

● Мы не уйдем в минус, если сдвинем CAPEX?

В этот момент финансовый директор перестает быть человеком, который «дает цифру». Он становится руководителем, который расставляет границы, определяет допустимые действия, останавливает неразумные инициативы. Или находит новые возможности.

Таким образом, CFO становится гарантом дееспособности компании, руководителем, который не сосредотачивается на деньгах, а видит систему целиком.

Понимание этого факта требует от других руководителей пересмотра системы управления, что может проявляться в таких действиях:

● остановка CAPEX;

● перепрошивка правил одобрения затрат (все затраты, превышающие минимальный лимит, должны быть обоснованы);

● вывод неприоритетных SKU, даже если в них вложились;

● диалог с поставщиками (не о цене, а о том, как сохранить отношения без давления);

● откат части проектов в области ИТ, HR, обучения – не из-за недоверия к ним, а из-за изменения фокуса внимания.

При взгляде со стороны все вышеперечисленное может быть воспринято как «урезание», в действительности же оно означает пересборку логики движения. И финансовый директор в этом процессе – не тот, кто тормозит, а тот, кто определяет, будет ли у компании возможность стартовать, когда рынок снова подаст признаки жизни.