Когда все идет по плану, разговор между CFO, советом и собственником прост: есть рост, есть цифры, его подтверждающие. Можно спорить о стратегических целях, обсуждать отклонения и управлять ожиданиями. Но в условиях стагнации данные отчетов начинают расходиться с реальностью.

CFO может сказать о 92%-м выполнении плана, а в ответ услышать от совета: «Но почему нам кажется, что почва уходит из-под ног?»

CFO предоставляет совету корректный P&L[37], а его спрашивают, когда будут деньги; рассказывает про точку безубыточности, а коллег волнует, сколько месяцев еще можно так продержаться.

Язык, на котором предстоит научиться говорить CFO, совету и собственнику компании, позволит им обсуждать, как удержать управляемость. На финансовом директоре лежит ответственность за то, чтобы придать цифрам смысл, помочь другим руководителям найти ответы на такие вопросы:

● Где мы держим контроль?

● Где граница возможного?

● Где мы откровенно теряем?

Нужно не столько объяснять, сколько переучивать совет и собственника, попавших, скорее всего, в ловушку прошлого.

Хорошо работает практика простых, но твердых фраз, которые заменяют все финансовые отчеты:

● «Сейчас мы не растем. Мы удерживаем движение. ROI в этом квартале показывает управляемость, а не доходность».

● «Мы в зоне выдержки, а не комфорта».

● «Вся структура работает на то, чтобы держать темп, а не строить новые планы».

● «Денег хватит, если мы будем принимать не популярные, а здравые решения».

На таком языке и предстоит CFO разговаривать с коллегами, чтобы контролировать ситуацию в условиях стагнации, даже если понятно, что хорошо в ближайшее время не будет.