На этапе, когда компания признала необходимость пересборки, очистилась от лишнего и начала собирать стратегию «с земли», возникает следующая точка риска – торможение пересборки. И источниками этого риска выступают, как ни странно, те, кто должен быть выразителем здравого смысла, – совет и собственник компании. Они могут тормозить пересборку не из желания навредить, а из лучших побуждений: стремясь сохранить контроль, отстоять сложившийся позитивный образ компании, «вернуть все как было».

Совет и собственник могут говорить:

● «Давайте подождем и в течение квартала посмотрим, не начнется ли рост».

● «Если мы сократим объемы, что о нас подумают акционеры?»

● «Вы уверены, что это не слишком рискованный шаг?»

● «Но стратегия ведь была утверждена…»

● «Мы же публичная компания, нельзя о пересборке заявлять так громко».

Именно такие фразы могут служить сигналом, что совет и собственник компании пока не готовы перейти в новую реальность. А значит, они не признают и не поддерживают деятельность CEO и команды.

Причины бессознательного торможения пересборки со стороны совета и собственника

1. Логика «хозяина карты» (ограничивающее убеждение: «Если стратегия мертва, мы теряем ориентир»). Признание необходимости пересборки означает не утрату контроля, а смену способа навигации, переход от GPS к использованию маршрутных карт и компаса.

2. Иллюзия репутационной угрозы (ограничивающее убеждение: «Что скажут партнеры, инвесторы, СМИ?»). Признак зрелости в сложной среде – не проявление силы, а способность к управлению, когда внешняя опора исчезла.

3. Привязанность к прошлым решениям (ограничивающее убеждение: «Мы столько вложили в это направление»). Попытки удержать то, что уже не работает, приводят к обесцениванию усилий команды.

Как совет и собственник могут помочь CEO осуществлять пересборку

1. Задавать правильные вопросы. Например, такие:

● Какие направления все еще живы? (А не «Почему мы не растем?»)

● Что не требует дополнительных усилий? (А не «Какие у нас планы?»)

2. Отказаться от идеи вдохновить команду

Не поднимать боевой дух коллектива, а признать необходимость действовать в другой логике, понять, что в условиях стагнации совет не ведет, а сверяет координаты, не проявляет амбиции, а следит за тем, чтобы компания не потеряла себя.

3. Быть не судьей, а партнером, выразителем здравого смысла

Помогать CEO не утратить ориентир, поддержать его в непростой для компании период.