Когда ты не можешь расти, не можешь вдохновить команду или удивить рынок, остается одно – научиться видеть реальность такой, какая она есть. Не с позиции сверху или снизу, не в рамках отчетов в Excel, а в конкретных действиях. А когда получилось увидеть, собирать стратегию заново – не на слайде, а «на земле».

В условиях стагнации стратегия не строится, она собирается на основе следующих данных:

● где еще есть энергия;

● в какие процессы команда по-прежнему вовлечена;

● за что и какие клиенты продолжают платить вовремя;

● в каких случаях партнеры проявляют инициативу.

Это может быть крошечный проект, один клиент, один продукт, один менеджер, который продолжает двигаться, даже когда все замерли. Это и есть точка опоры.

Инструменты, позволяющие CEO пересобрать стратегию

Инструмент 1: Pre-mortem (стратегия «после провала»)

Вообразить, что все рухнуло, и понять, почему это произошло. Задать себе такие вопросы:

● Что мы не увидели вовремя?

● Что игнорировали слишком долго?

● Какие точки роста переоценили?

● Какие сигналы проигнорировали?

Это свидетельство не пораженческой позиции, а упреждающего мышления. Так мыслят руководители команд, остающихся при падении живыми. Потому что они смотрят не только вверх, но и вниз – под ноги.

Инструмент 2: X-сценарий

Задать себе ряд правильных вопросов. Что я буду делать, если:

● спрос не восстановится в течение 12 месяцев?

● компания не сможет выйти на прежний курс?

● у нас не начнется рост?

● выручка на протяжении всего года останется неизменной?

Поиск ответов на эти вопросы не приведет к созданию антикризисного плана, но эта работа станет свидетельством стратегической зрелости CEO.

Если у CEO нет плана, как действовать в текущих рыночных условиях, нет готовых решений, как быть, если команда не вытянет, значит, у него пока нет стратегии. Но есть ожидание.

Инструмент 3: Модель «живое – якорь – отказ»

Чтобы определить, что подлежит пересборке, следует проанализировать основные процессы, происходящие в компании. Для этого можно воспользоваться опросником таблицы 7.

Таблица 7. Мини-диагностика текущей стратегии

Ответы на вопросы в разделах «якорь» и «отказ» укажут на то, что подлежит пересборке.

Инструмент 4: Портфель смыслов

Когда «великую цель» ставить рано, полезно определить, ради чего существует компания, найти смыслы.

Примеры «правильных» смыслов:

● удержать доверие ключевых клиентов;

● сохранить минимально дееспособную команду;

● не потерять лицо перед сотрудниками;

● остаться честными в коммуникации;

● пережить стагнацию без истерики.

Пусть эти цели не будут стратегическими, но они помогают компании жить, а это и есть стратегия.

Действия совета и CEO в рамках этой логики могут быть такими:

● не одобрять существующую стратегию, а выстраивать новую по частям;

● не стремиться вдохновить команду, а ориентироваться на реальность;

● не требовать выполнения плана, а задавать вопросы, пытаться понять, что мешает достигнуть целей;

● искать точки роста;

● пытаться найти, что уже не работает;

● определить, кто в ресурсе;

● выявить, от чего пора отказаться.