В стагнации взаимодействие между советом и CEO выходит на первый план. Не формально, а фактически. Оба находятся в одной системе: один управляет компанией, а другой может либо помочь ему удержать управление, либо сбить с ритма.

Это взаимодействие становится особенно критичным, когда внешняя ситуация не дает опор: клиенты медлят, сотрудники выдыхаются, привычные инструменты не работают. В этот момент многое зависит от того, какие процессы запускает совет в рамках своего влияния.

Как проявляется отсутствие связи между CEO и советом

CEO отчитывается перед советом, но не задает ему вопросов

Совет слушает, кивает, уточняет детали. Все делают вид, что диалог состоялся, но этого не произошло. Почему? Потому, что у CEO нет для этого поля возможностей. Совет воспринимается как орган, осуществляющий аудит, а не как партнер.

Совет задает CEO вопросы, но не слушает ответы

В ответ на вопрос, почему не достигнута цель, у CEO включается защитная реакция, он начинает объяснять и закрывается, вместо того чтобы обсудить с советом возможные перспективы. Если бы совет иначе сформулировал вопрос, например спросил, что помешало достижению цели, реакция CEO была бы другой.

Разговор ведется строго по протоколу

Совет живет в рамках регламента, CEO – в ситуации операционного перегруза, а между ними – вакуум. Все соблюдают протокол, и никто не рискует сказать: «Мы буксуем».

Как CEO и совет директоров могут установить связь

Самый верный способ для совета наладить взаимодействие с CEO – изменить не регламент, а поведение. Ниже – три практики, работающие именно в условиях стагнации.

1. Разговор без опоры на цифры, без формализма

Раз в квартал полезно проводить часовую живую беседу (без слайдов и презентаций, в формате «вопрос – ответ»), в которой обсуждались бы не результаты работы, а ее ход.

Примеры вопросов, которые председатель совета директоров может задать CEO:

● Что из происходящего в компании вызывает у тебя напряжение?

● Есть ли темы, обсуждение которых ты откладываешь, потому что не видишь поддержки с нашей стороны?

● Наблюдается ли в какой-то сфере системный тупик, выход из которого не обеспечивает ни один проект?

Важно понимать, что это не психотерапия, а обычная управленческая практика, в ходе которой реактивные сессии заменяются обсуждением вопросов, требующих внимания, но пока не имеющих решения.

2. Формат «не знаю, но думаю»

CEO не обязан знать все, но если он боится проявить неосведомленность в каком-то вопросе, принимаемые по этому вопросу решения будут формальными. Совет может помочь CEO, сказав: «Мы здесь не для того, чтобы тебя контролировать. Мы здесь, чтобы вместе разобраться в сложных ситуациях».

3. Удерживание в поле внимания важных вопросов

Периодически необходимо возвращаться к поднятой теме. Чтобы не забывать о ней, стоит вести список «отложенных, но не снятых» вопросов. Если через два квартала поднятая ранее тема снова вошла в повестку, значит, раньше ее не зря обсуждали.

Таким образом, правильная связка «совет – CEO» свидетельствует о наличии рабочего канала обсуждения пока не решенных вопросов. В условиях стагнации либо есть этот канал, и тогда у компании есть шанс на исправление ситуации, либо его нет, и тогда даже сильный CEO начнет ошибаться просто потому, что ему не с кем проговорить важные вещи.

Если совет создает внутреннее пространство, где можно не торопиться и не притворяться, это уже большой вклад в развитие компании. Все остальное можно донастроить.