Часто в условиях стагнации совет, сам того не замечая, начинает воспроизводить старую управленческую модель. Рассмотрим типичные ситуации применения неработающих моделей.

Контроль вместо анализа ситуации

Когда в одной дистрибьюторской компании началась просадка по выручке, совет увеличил частоту встреч, стал проводить их раз в две недели (кризис же!). Усиление контроля существенно повысило нагрузку на финансового и коммерческого директоров, на CEO. Им приходилось чаще и в бóльших объемах готовить отчеты. Формальные встречи не обеспечивали сдвига в делах, но приводили к потере энергии.

Повестка без обновления

Председатель совета директоров одной из компаний гордился стабильной повесткой, не меняющейся на протяжении двух лет, – финансовый блок, операционная эффективность, риски, стратегия. Но эти темы обсуждались механически, словно по шаблону. Никто не говорил о выгорании команды, о текучке среди топов, о том, что часть выполняемых ими функций уже неактуальна. Неизменность повестки совета свидетельствует не о стабильности компании, а об ее отставании.

Конкуренты как ложный ориентир

В условиях спада слепое копирование моделей конкурентов – опасная и недальновидная стратегия, потому что перспективы не видны. Заметно только движение, а оно не всегда является признаком жизни.

Работа по регламенту без учета реальности

Отказ от корректировки стратегии с учетом меняющихся условий приводит к работе команды вхолостую. Совет, закрывающий глаза на несостоятельность прежних решений, создает ложную реальность, в которой подъем невозможен.

Темы без хозяев

Есть вопросы, обсуждение которых не выносится ни на одно заседание. Например, состояние команды или уровень энергии в инициативах. В одном производственном бизнесе тревожность коллектива, оставленная без внимания, привела к тому, что из компании ушли два ключевых сотрудника. Предвидеть этого никто не мог, потому что тема была вне зоны внимания совета. Исправить ситуацию помогло введение в совет нового независимого консультанта с HR-экспертизой. И он поехал «в поля». Не с целью контроля, а для понимания того, что происходит в реальности и вынесения актуального вопроса на повестку заседания совета. Это помогло СЕО донести до совета некоторые свои инициативы. Через полгода энтузиазм команды вырос, и не потому, что стали ее мотивировать, а потому, что к ней стали прислушиваться.

При стагнации именно такие зоны оказываются критическими: если их никто не держит под контролем, они разваливаются первыми. По-настоящему зрелый совет – не тот, который знает, что делать, а тот, который вовремя замечает, что прежний сценарий больше не работает, и готов открыто обсуждать возникшую проблему.