Стагнация не всегда приходит с рынка. Иногда она начинается внутри компании, и происходит это, как правило, потому, что ключевые фигуры не могут договориться. Особенно разрушительна стагнация, вызванная конфликтом акционеров: она может парализовать движение компании, остановить принятие решений и привести к потере управляемости.

В таких случаях именно совет директоров, особенно усиленный независимыми членами, способен стать точкой разворота. Ниже – реальный пример, который предоставила Ирина Андропова, опытный топ-менеджер, действующий советник руководителей нескольких крупных компаний, эксперт-практик с более чем 20-летним опытом в стратегии, бизнес-анализе, управлении рисками и трансформации систем управления. Более десяти лет Ирина занимала позицию CRO[26] в первой линейке управления крупных компаний.

Когда конфликт акционеров парализует систему

В одном из международных инфраструктурных мегапроектов стоимостью в несколько миллиардов долларов на протяжении почти года был парализован процесс принятия ключевых решений. Причина – конфликт акционеров из разных стран, различия в управленческой культуре, избыточная бюрократия в компаниях обеих сторон и страх топ-менеджеров брать на себя ответственность.

Совет директоров в этой ситуации стал единственной структурой, сохранившей управленческую субъектность. Он первым признал, что внутренние процессы зашли в тупик, и инициировал внешнюю диагностику – независимый экспресс-аудит, организованный при участии опытных, но нейтральных управленцев (LO)[27].

По итогам проверки совет не ограничился отчетом: под его эгидой был проведен акционерный аудит, который возглавил независимый председатель совета. Именно совет сформулировал проблематику, зафиксировал слабые места – от организационных провалов до недостаточной компетентности отдельных участников проекта – и взял на себя ответственность за принятие непопулярных решений.

Параллельно члены совета курировали процесс выравнивания информационного поля, восстановления коммуникаций и укрепления доверия между сторонами. LO при этом выполняли роль технических фасилитаторов и независимых аналитиков, но именно совет обеспечил легитимность и непрерывность процесса изменений.

Итог – замена ключевых фигур, обновление организационной структуры, нормализация коммуникаций и запуск следующей фазы проекта. Решающим фактором стало то, что совет директоров сумел перейти из режима наблюдения в режим действия: он стал арбитром, модератором и катализатором движения вперед. Благодаря этой позиции проект получил шанс на дальнейшую жизнь.

Этот кейс – напоминание руководителям компаний о том, что даже из полного управленческого тупика можно найти выход. Но сделать это можно только при условии, что совет способен не прятаться за формальными процедурами и готов взять на себя системную роль: слушать стороны конфликта, при необходимости вмешиваться в их взаимодействие, поддерживать и структурировать принимаемые решения и при этом оставаться нейтральным и вовлеченным. Независимые, а главное, неравнодушные члены совета директоров играют в этом процессе ключевую роль: они могут сказать правду, когда остальные молчат.