Когда рынок растет, совет директоров легко вписывается в привычный сценарий работы: раз в год проведение стратегической сессии, одобрение бюджета, регулярный контроль исполнения поручений. Этот алгоритм работает, пока у CEO есть энергия, у бизнеса – драйвер роста, а у команды – инерция. Но с наступлением стагнации все меняется.

В стагнации происходит не остановка, а увязание в процессах. Принимаемые решения не дают продвижения вперед, стоящие перед командой цели не вдохновляют ее. Люди остаются на своих местах, но теряют фокус внимания. В такой среде именно CEO становится ключевой точкой устойчивости: он не просто исполнитель, он тот, от кого зависит ежедневная работа компании.

И вот тут возникает вопрос: а кто поддерживает самого CEO? В условиях спада и неопределенности у него остается все меньше опор. Спрос колеблется, потребители меняют поведение, партнеры действуют непредсказуемо. Команда устала. Стратегия требует пересмотра, но прежние методы уже не срабатывают. Раньше можно было нарастить ресурс, запустить новый проект, заменить человека. Сейчас все меньше пространства для принятия управленческих решений, все меньше вариантов действий и возможных сценариев. Ошибки обходятся все дороже, давление со стороны акционеров растет.

И именно в этих условиях у совета появляется новая функция: не контроль, не наставление, не аудит, а удержание устойчивости всей управленческой системы. Если совет этого не делает, CEO оказывается один в тот момент, когда компания наиболее уязвима.

Александр Лебедев, член советов директоров, председатель ревизионной комиссии Киргизской фондовой биржи, заведующий кафедрой корпоративного и публичного управления Международного НИИ проблем управления:

«В стагнации cовет работает не как контрольная вышка, а как распределитель управленческого давления. Когда CEO несет весь вес решений один, система начинает вибрировать. Сила совета – не в количестве вопросов и презентаций, а в способности задать рамку, удержать фокус и вернуть управляемость там, где ее размывает среда.

В такие периоды совет и CEO становятся не оппонентами, а настоящими партнерами. Никто из них не тянет одеяло на себя – оба держат систему. Часто именно cовет и команда становятся той точкой опоры для СЕО, которая не дает ему опустить руки, удерживает его в ритме и помогает пройти фазу "зимы", не разрушая управление. Когда возникает это партнерство, система возвращается в равновесие».

При этом большинство советов продолжают работать в стандартном режиме: собираются раз в квартал, задают CEO вопросы по цифрам, утверждают инициативы. Повестка стандартная, отношения вежливые, но CEO не чувствует поддержки и в какой-то момент перестает видеть в совете партнера. Отчитавшись на заседаниях, он возвращается в операционную изоляцию.

Эта глава не о том, как совет может и должен работать в условиях стагнации, а о том, как изменить повестку дня компании, ритм ее работы и состав команды, чтобы совет из наблюдательного органа и формального комитета превратился в структурный элемент, на который возложена функция удержания управления.