В условиях стагнации важно не то, куда идет компания, а то, чтобы она не развалилась по дороге. Важно не потерять смысл, не распылиться, не сдаться раньше времени. Важно удерживать форму, когда нет внешней опоры.

Удержание – не слабая альтернатива развитию, это отдельная управленческая дисциплина, которую не многим дано освоить. Потому что удержание не предполагает быструю победу, зато оно свидетельствует о системной проверке CEO на зрелость, а именно:

● способен ли ты продолжать работу, когда ничего не помогает;

● видишь ли ты суть, когда нет красивых цифр;

● умеешь ли ты оказываемое на тебя давление преобразовывать в решение, а не перенаправлять на сотрудников;

● можешь ли ты остаться открытым даже тогда, когда устал быть сильным.

И в данном случае речь идет не о харизме, а о воле. И у CEO в ситуации спада нет ресурса важнее. Но здесь есть ловушка. Иногда внешнее спокойствие свидетельствует не о зрелости, а об отстраненности. Человек не кричит, не дергает людей, не меняет планы, но и не участвует в рабочем процессе. Он перестал быть лидером, и эта метаморфоза даже опаснее эмоциональных качелей: система вроде бы стабильна, но внутри нее пустота.

Зрелость проявляется не в сдержанности, а в том, чтобы продолжать быть в управлении, даже когда не видно пути. С этого момента начинается третий шаг маршрута – пересборка. Осознав, что старые методы больше не работают, а точки напряжения обозначены, важно не просто затаиться, а пересобрать управление: распределить роли, расставить акценты, задать ритм.

Пересборка не имеет ничего общего с «улучшением», но она указывает, что надо оставить, что отпустить, а что заново встроить в систему. Если этого не сделать, мы так и будем жить в старом доме, только с новым фасадом.