При стагнации совет ждет от CEO цифр и объяснений. Но существует три типичных ситуации, когда взаимодействие CEO и совета ломается:

● CEO приходит отчитаться, а не поговорить (CEO подходит к процедуре общения с советом формально, соблюдает протокол), и доверительного общения не происходит;

● совет требует объяснений, а CEO защищается (в ответ на требования совета предоставить варианты решения проблемы CEO, не имея их, начинает оправдываться), в итоге обсуждение превращается в разбор полетов без выдвижения новых идей и без движения;

● вместо диалога – контроль, взаимопонимания между CEO и советом нет.

Пример из практики

CEO одной из компаний на протяжении полугода предлагал совету обновленную стратегию выхода на экспорт, но ответа на вопрос членов совета, в чем здесь прорыв, у руководителя не было. Только когда кто-то из совета задал CEO вопрос, что мешает ему отказаться от этой цели, начался настоящий разговор.

Что помогает во взаимодействии CEO с советом

Проговоренные границы

Совет и CEO открыто договариваются, кто за что отвечает в текущей фазе. Например, при сужении рынка CEO должен беспокоиться не о росте финансовых показателей, а об удержании ключевых клиентов и обеспечении устойчивости команды. Совет, в свою очередь, не должен требовать от CEO новых стратегических прорывов, а должен помогать ему увидеть, где система дает сбой и что мешает ей адаптироваться к новым условиям.

Обсуждение проблем, а не предоставление отчета

Хороший разговор начинается с одной из фраз: «Есть три вещи, которые я не понимаю. Давайте вместе разберемся» или: «Я боюсь, что мы ошиблись в оценке одного направления». И эти фразы – не проявление слабости. Это точка входа в настоящее управленческое обсуждение.

Живые вопросы вместо механических метрик

Иногда совет должен задать CEO такие вопросы:

● Когда именно ты чувствуешь, что ситуация выходит из-под контроля?

● Бывает ли так, что ты знаешь, что пора что-то сделать, но откладываешь это?

● Что мы, как члены совета директоров, не видим?

Эти вопросы не заменяют KPI, но они дают CEO возможность не оставаться один на один с реальностью. Особенно важны они бывают для CEO – владельца или собственника компании.

CEO-собственник не только управляет, но еще и вкладывается в дело эмоционально, интеллектуально, финансово. Когда совет начинает слишком активно вмешиваться в операционные вопросы, у собственника включается защитный механизм. Любой уточняющий вопрос воспринимается как посягательство на управленческую автономию, а любая рекомендация – как сомнение в компетентности или адекватности действий.

Чтобы преодолеть это противоречие, важно одно – осознанно разделить роли CEO-управленца и CEO-совладельца.

Пример из практики

На закрытой сессии CEO из частной компании признался, что любое несогласие со стороны совета воспринимает как предательство. Узнав об этом, члены совета директоров смогли перестроиться и стать для CEO не оппонентом, а поддерживающей стороной. С этого момента встречи стали качественно другими.

Совет не обязан спасать CEO, но может оказывать ему поддержку

В стагнации CEO не может работать по инерции, но он и не должен в одиночку принимать сложные решения. Задача совета – не оценивать CEO, а быть открытым для честного диалога. Если такой диалог случается, у компании есть шанс пройти через спад. Если нет – даже самый сильный CEO будет буксовать, как машина на ручнике, только это будет происходить тише и дольше.