CEO-собственник воспринимается как фигура с максимальным влиянием. Он в любое время и по своему усмотрению может менять структуру компании, команду, стратегию. Над ним нет начальства, ему не нужны процедуры согласования, он не ограничен в проявлении инициативы. Он – центр всех изменений в компании. И именно этот факт в условиях стагнации делает его уязвимым.

В моменты роста рынка все инициативы собственника-CEO подпитываются внешними процессами: компания развивается, клиентская база наращивается, команда полна энергии и энтузиазма. И даже если в этот период принимаются неидеальные управленческие решения, они компенсируются положительной динамикой. При стагнации этого не происходит.

Пример из практики

В период стагнации, несмотря на то что рынок ушел в минус, собственник-CEO настаивал на продолжении инвестиционной программы. Вопреки цифрам отчетов и просьбам со стороны команды, утверждавшей, что сейчас не время для реализации этой программы, CEO упорствовал. Только когда независимый консультант не побоялся и при встрече задал ему вопрос, что он отстаивает – бизнес или принятое ранее решение, CEO-собственник задумался, а потом начал пересматривать свою роль в компании.

Собственник-CEO уязвим не потому, что слаб, а потому, что слишком давно один. У него нет единомышленника, которому он мог бы озвучить свои сомнения, нет того, с кем бы он мог поговорить о своих переживаниях, не боясь утратить авторитет. Он сам для многих авторитет. И в этом ловушка.

Зрелый руководитель, в отличие от неопытного, не подменяет стратегию чрезмерной активностью и не разыгрывает равнодушие, не ждет, когда станет невыносимо. Он выносит функцию системного мышления за пределы компании: находит советника, внешнего партнера, создает консультативный совет (Advisory Board). Он разводит функции собственника и управленца, не боится задать себе главный вопрос: «А не перерос ли я свою роль?»

История

Размышляя над своей ролью в собственной компании, CEO признался себе: «У меня почти все работает, но я больше не понимаю, зачем я тут нужен». Он всегда быстро принимал решения, знал всех ключевых сотрудников, лично выстраивал каналы коммуникации. Но за последние полтора года что-то изменилось. Не на рынке, а в нем.

Он больше не спорил. Меньше вовлекался во все процессы. Сам себя ловил на том, что действует по привычке – как будто круг замкнулся. «Может, мне просто нужно отдохнуть, – спрашивал он себя, – или сменить команду?» Но одновременно с этим в голове звучал другой вопрос: «А что, если дело не в усталости команды, а в том, что я уже не CEO?»

Однажды его старый партнер после встречи в зуме заметил: «Ты знаешь, в твоем голосе слышится не лидерское "решим", а собственническое "не отдам". Это тот момент, когда можно еще перейти в совет, чтобы дать компании шанс на новый виток в развитии. Сделать это нужно сейчас, пока ты не стал для нее тормозом – не потому, что плохой, а потому, что все необходимое ты ей уже дал. Теперь ей нужно другое». CEO задумался над словами партнера и согласился с ним. Он решил, что гораздо правильнее перейти в совет будучи в ресурсном состоянии, нежели в состоянии усталости.

Уход в совет не стоит воспринимать как отказ от сферы влияния. Это смена плоскости, выход из управленческого одиночества. И если это событие произошло вовремя, оно не повлечет за собой потерю контроля. Система не должна быть заложницей одного человека, даже если этот человек ее основатель.