В условиях спада команда ждет от СEO не вдохновляющих речей, а проявления выдержки. Многих, особенно тех, кто формировался в условиях развивающегося рынка, это может удивить. Но стагнация диктует свои правила игры: когда у коллектива нет энергии, его надо не мотивировать, а беречь. На фоне усталости и неопределенности даже искренние посылы («мы справимся», «мы сильная команда», «мы нащупали возможность») либо звучат пафосно, либо свидетельствуют об отчаянии руководства. И люди это чувствуют. Они молча кивают, но перестают доверять руководителю.

В этих условиях работает другое: выдерживание такой линии поведения, когда каждый в команде видит, что CEO остается на месте. Не в смысле «все знает», а в смысле «не бежит, не оправдывается, не проваливается в контроль».

Пример из практики

CEO одной из компаний ежемесячно проводил «антипрезентацию»: устраивал 15-минутные зум-встречи, на которых в трех пунктах формулировал, чего именно он не знает, что его тревожит и в чем он уверен. Это не оказывало на сотрудников мотивирующего воздействия, но это успокаивало их. Они рассуждали так: «Раз CEO держится, и нам надо стараться».

Подобный стиль поведения руководителя проявляется в том, что он:

● не торопится с объяснениями;

● не пытается скрыть неуверенность за бодрыми фразами;

● не транслирует команде свою тревожность;

● не усыпляет бдительность сотрудников, не дает им беспочвенных надежд;

● способен выдерживать курс без опоры на видимые результаты.

Стагнация опасна не только тем, что изматывает, но и тем, что нарушает привычную последовательность действий:

● проекты закрываются без проведения анализа;

● решения меняются каждую неделю, а фокус внимания – еще чаще;

● компания забывает, за что она вообще борется.

В такой среде CEO становится единственным оплотом стабильности. Он должен удерживать цель, даже если шаги к ней пока не приносят результата, должен фокусироваться на смысле стратегических действий, а не на их краткосрочном эффекте. Тем самым он помогает команде, испытывающей усталость и раздражение, не сбиться с курса.

Пример из практики

Команда B2B-компании, на протяжении трех месяцев не заключавшей новые контракты, предложила руководству пересмотреть продукт. CEO выслушал сотрудников и выдвинул встречную идею: довести начатое до внятного итога. И в этом прослеживалась последовательность в действиях.

Люди в стагнации не ждут прорыва, они надеются, что их не бросят. Им важно знать, что кто-то держит ритм и при необходимости отсекает лишнее. Только тогда у них появляется шанс восстановиться.

Безусловно, эта ситуация тяжела для CEO, потому что ему самому хочется «перезапустить» бизнес, «доказать» сотрудникам, что он может многое. Но зрелость не стремится кому-то что-то доказать. Свидетельство зрелости – возможность оказывать влияние, проявляя сдержанность и последовательность, демонстрируя ясность мысли и прозрачность стратегии в мелочах.