В условиях стагнации для CEO важно уметь посмотреть на себя со стороны. Глазами не членов команды или инвестора, а внешнего наблюдателя.

Мы обратились к тем, кто обладает таким профессиональным взглядом. Эксперты в области Executive Search[20] и команды, занимающиеся ассесментом[21], каждый день взаимодействуют с лидерами разных типов и видят, какие управленцы выдерживают напряжение периода неопределенности, а какие теряются в ситуации кажущейся «стабильности». Мы задали экспертам простой вопрос: «Что, по вашему мнению, может сильно помешать лидеру и не лучшим образом сказаться на работе компании в условиях затяжной стагнации?»

По мнению экспертов, одна из самых серьезных ловушек, в которые попадают CEO в условиях спада, – стремление действовать с позиций прошлого успеха, делать ставку на привычные выигрышные стратегии: проявление напора, умение быстро принимать решения и увлекать за собой команду. Когда-то это работало, а сегодня такая линия поведения только создает иллюзию надежности и мешает CEO увидеть, что среда изменилась.

Как метко заметил американский бизнес-эксперт и коуч Маршалл Голдсмит, «что привело тебя сюда, не приведет тебя туда»[22]. В сфере управления справедливость этой мысли подтверждается в переходных фазах. А именно в такие фазы вошли сейчас многие компании: стратегия есть, но не работает. Команда есть, но не тянет. У CEO есть ресурс, но нет понимания, куда его направить.

Профессионалы из «Магнум Хант Экзекьютив Серч»[23], ежедневно наблюдающие на сессиях за поведением топов, отмечают: управленческий профиль, который раньше был бенчмарком эффективности, меняется. Даже сильные руководители могут теряться в «текучей» среде: там, где невозможно выиграть за счет скорости и харизмы, навык убеждать и находить новые смыслы остается крайне актуальным.

А что же все-таки в таких ситуациях работает и что дает сбой? Как отличить зрелость от инерции, а выносливость от упрямства?

По мнению управляющего партнера «Магнум Хант Экзекьютив Серч» Юлии Крижевич, в условиях стагнации ключевым для топов будет ряд умений.

1. Способность удерживать темп без привязки к результатам

Руководители, привыкшие к внешним вызовам и гонке, теряются, когда цели размыты. Одна из ключевых компетенций сегодня – умение удерживать ритм, не ожидая быстрых результатов.

2. Навык «гибкого сжатия»

Многие умеют масштабировать и расширять бизнес, но стагнация требует другого – способности свернуть, закрыть, перераспределить, не разрушив команду и не снизив ее мотивацию. Речь идет не об урезании бюджета или штата, а об управляемом сокращении масштабов деятельности – осознанной деэскалации, которая сохраняет устойчивость системы.

3. Выдержка вместо скорости

В спаде выигрывают не те, кто «быстрее всех», а те, кто способен выдерживать неопределенность. Это особый тип внимания: не впадать в ступор, не бежать куда глаза глядят, а удерживаться в рамках выбранного направления.

4. Не только управление структурой, но и нахождение новых смыслов

Когда формальные планы теряют силу, важно найти новые смыслы: пересобрать повестку, объяснить людям, что происходит, даже если эта информация не будет вдохновляющей.

5. Устойчивое поведение в «социальной тишине»

Критическая, но редко артикулируемая компетенция – умение работать в режиме пониженного сигнала. Когда нет аплодисментов, нет новых побед, нет прямой обратной связи и при этом надо сохранять курс, быть в тонусе.

Даже у опытных, успешных и уверенных в себе топов есть слепые зоны, которые при стагнации выходят на передний план. Иногда это происходит неожиданно для них самих. Ситуацию, когда профессионал блестяще справляется с управлением на скорости, но начинает буксовать в условиях вязкой неопределенной среды, специалисты «Магнум Хант Экзекьютив Серч» называют «парадоксом мастерства».

Ассесмент в условиях стагнации дает представление не столько о потенциале сотрудника, сколько о его устойчивости, показывает не то, что человек умеет делать, а что он делает, когда привычные методы перестают работать.

По мнению Юлии Крижевич, ассесмент хорошо выявляет сотрудников, умеющих адекватно реагировать на меняющуюся ситуацию. Это и есть зрелость: когда ты не пытаешься компенсировать состояние неопределенности активностью, а способен сохранять устойчивость в новых условиях, не совершая лишних или преждевременных действий.

При стагнации наиболее уязвимо управление (а не рынок и не продукт, вопреки расхожему мнению). Точнее, иллюзия, что все еще можно руководить по-прежнему. С теми же людьми, теми же методами, в том же ритме. Но стагнация коварна: она не происходит в один день, а имеет накопительный эффект.

Обсуждать управленческую выносливость стоит не тогда, когда система уже начинает рушиться, а раньше – пока ее еще можно перестроить без потери людей и смыслов, пока топ-менеджеры не выгорели, пока CEO способен задавать себе и коллегам честные вопросы: «Что будет, если рынок не восстановится? Кто останется в управлении, если внешние стимулы роста исчезнут?» И речь в данном случае не о росте показателей, а о росте возможностей системы. Управление в такой ситуации требует от лидера принятия зрелых решений. Его талант проявляется не только в умении выстраивать стратегию и структуру, но и в способности сохранять ясность и внутренний ресурс, когда исчезают внешнее признание и прежняя динамика успеха.