Желание представителей бизнеса выждать, пока ситуация не прояснится, свидетельствует о том, что они пребывают в иллюзии.

Еще в середине XX в. немецко-американский психолог Курт Левин, один из основателей теории организационных изменений, обосновал утверждение, что любое изменение начинается с этапа «размораживания» – готовности отказаться от действий по инерции, по старым и уже неработающим правилам.

Не делая этого шага, организация остается словно в замороженном состоянии: попытки продвинуть бизнес вперед либо заканчиваются ничем, либо встречают сопротивление команды.

В ситуации стагнации внешний фон может казаться спокойным – нет кризиса, нет паники. Но именно это внешнее спокойствие порождает внутренний застой и нежелание менять курс. Управленцы откладывают перемены, опасаясь не кризиса, а потери хрупкого равновесия, еще большей неопределенности.

Модель ADKAR[6], разработанная Джеффом Хиаттом, основателем компании Prosci (специализируется на трансформациях в бизнесе), помогает управленцу понять, что важно не только знать о необходимости изменений, но и иметь желание и ресурсы для их осуществления. А такими ресурсами, по мнению Хиатта, как раз и выступают составляющие ADKAR – осведомленность руководителя о необходимости изменений, желание идти к ним, приобретение новых знаний и применение их на практике, поддержание изменений с целью не допустить отката назад. Отсутствие хотя бы одного из этих элементов расценивается как стоп-фактор.

Пример из практики

Одна крупная производственная компания на протяжении нескольких лет откладывала реструктуризацию, считая, что пока не время и надо подождать, когда рынок стабилизируется. Руководство убеждало себя и инвесторов в том, что это скоро произойдет. Конкуренты, которые не стали медлить с изменением бизнес-модели и пересмотром приоритетов, быстро захватили долю рынка. В результате компания потеряла не только прибыль, но и квалифицированных сотрудников, переставших доверять руководству. Попытка произвести изменения через два года после того, как это необходимо было сделать, вылилась в кризис сопротивления и повлекла за собой экстренную перестройку управленческой и организационной структуры – гораздо более болезненную, чем если бы трансформация началась вовремя.

Попробуйте честно ответить себе на такие вопросы:

1. Осознает ли ваша команда, что старые подходы перестали работать?

2. Есть ли у вас и у ключевых людей компании реальное желание менять ситуацию, а не выжидать?

3. Обладаете ли вы достаточным объемом знаний и нужным количеством инструментов, чтобы начать трансформацию?

4. Есть ли у вас доступ к нужным ресурсам и чувствуете ли вы поддержку для того, чтобы сделать первые шаги?

Если ответов «да» мало, значит, вы застряли в иллюзии «сейчас не время для изменений». А стагнация тем не менее живет по своим законам. Понимание этого факта – первый шаг к разморозке системы.