Пересмотр бюджетов, оптимизация процессов, корректировка KPI не означают, что адаптация к новым условиям состоялась. Крис Арджирис, профессор Гарварда, один из авторов теории организационного обучения, доказал, что между одно– и двухуровневым обучением есть существенное различие. В первом случае организация исправляет ошибки в рамках прежних целей и правил (подкрутили план, ужали расходы, а дальше действуем по старой схеме), во втором – пересматривает сами цели и предпосылки к их возникновению, а также определяет новые правила игры (зачем нам эта цель, верны ли наши представления о рынке/клиенте, какие метрики теперь действенны).

В стагнации и на падающем рынке компании чаще всего застревают в одноуровневом обучении, образно говоря, красят стены, не укрепляя фундамент. Возникает псевдоадаптация: активность есть, а стратегической приспособленности нет. Реальная адаптация требует двухуровневого обучения: проверить базовые предпосылки, перестроить цели, метрики и способы принятия решений. Это и будет работа не с симптомами проблемы, а с ее причинами.

Чтобы проверить, не пошла ли ваша компания по пути псевдоадаптации, задайте себе три вопроса:

● Изменились ли ваши ключевые представления о рынке и клиенте, или вы все еще смотрите на них сквозь призму прежних убеждений?

● Появились в вашей компании новые бизнес-модели и управленческие подходы или вы усилили контроль и давление на исполнителей?

● Готовы ли вы отказаться от прежних стратегических целей ради новых приоритетов?

Если на все эти вопросы вы ответили «нет» или «пока нет», значит, иллюзия адаптации держит вас в ловушке. Чтобы выбраться из нее, нужен переход к двухуровневому обучению – отказу от привычных схем управления в пользу новой системы мышления.

В этой книге мы будем периодически возвращаться к мысли о важности системного мышления, потому что, чтобы выжить в период спада, нужно не «быть чуть лучше себя вчерашнего», а научиться мыслить иначе.