Не позволяйте никому вовлечь себя в быструю сделку. Возможно, она и хороша, но это вы, а не другая сторона, в соответствии с вашим планом и вашей переговорной стратегией должны принимать решения относительно скорости и хода продвижения переговоров. Трамп понимает это лучше, чем кто бы то ни было. Когда он вел переговоры о покупке дома 40 по Уолл-стрит, американский агент владельца постоянно расстраивал все его планы. Когда сделка должна была вот-вот состояться, говорил, что ему нужно лететь в Германию, чтобы установить рабочие взаимоотношения с владельцем, главой уважаемой и богатой германской семьи. Якобы нужно было убедить владельца внести поправки в договор о сдаче земли в долгосрочную аренду. Трамп пытался заключить достаточно гибкий договор аренды, который давал бы ему возможность значительно обновить здание и при желании сделать часть его жилой. Но непростая история здания работала против него и его замысла. Им на протяжении многих лет управляли неправильно, оно прошло через процедуру банкротства, результаты его использования и потоки денежной наличности были неутешительны. Трамп провел свое исследование и пришел к выводу, что владелец, мультимиллионер из Германии по имени Вальтер Хиннеберг, был бы рад избавлению от головной боли, с которой сопряжено управление пустым на 90% офисным зданием в центре Нью-Йорка. Трамп решил убедить владельца в том, что он, Трамп, будет хорошим арендатором, стремящимся повысить ценность собственности путем осуществления значительного обновления здания и возвращения ему былого великолепия. В соответствии с этой целью он подготовил несколько рисунков и планов, дабы продемонстрировать, каким образом сможет придать зданию такой вид, что владелец будет им гордиться.
Может быть, вы считаете, что человек, который хочет осуществить столь смелый проект, должен стремиться к быстрому заключению сделки? Но Трамп знал, что в данной ситуации – когда предстояли сложные переговоры об изменении условий аренды с владельцем, который находится в другом государстве и которому не повезло с предыдущими арендаторами, – надо действовать медленно и осторожно, дабы сформировать взаимопонимание и взаимное доверие с партнером. Хиннеберга приятно удивило, что Трамп прилетел в Германию специально для того, чтобы встретиться с ним, и с первой же встречи их отношения развивались в позитивном ключе. Трамп понимал, что, поскольку он все еще вынужден вести переговоры через представителя Хиннеберга в Нью-Йорке, предстоит долгая, изнуряющая битва и лишь по ее завершении он может получить искомое. Почти целый год потребовался Трампу на то, чтобы привести условия сделки в желаемый вид. В частности, требовалось выработать новые условия аренды земли с более мягкими условиями на период реставрации здания, и Трамп должен был проявлять гибкость и защищать интересы владельца земли. Если бы он попытался ускорить процесс заключения сделки, она, весьма вероятно, так никогда и не была бы доведена до конца.
Быстрые переговоры зачастую оканчиваются тем, что у одной из сторон возникает чувство обиды. Кто-нибудь обязательно упустит из виду некую важную деталь. Вы не должны быть этим кем-то. К тому же в спешке вы вполне можете выработать далеко не оптимальные условия – ведь у вас не будет возможности изучить все возможные варианты. Отсутствие спешки полезно еще и потому, что эффективные переговоры подразумевают удовлетворение эго обеих сторон, а это требует времени. Значит, вы должны быть в состоянии уделить некоторое время тому, чтобы проявить искренний интерес к представителям другой стороны и их потребностям. Если же станете спешить, то тем самым пошлете им сигнал противоположного содержания – что лично они вам безразличны, вас интересует исключительно сделка. Когда проводите достаточно времени с другими участниками переговоров, у них естественным образом складывается впечатление, что вы действительно стремитесь выслушивать идеи, высказываемые оппонентами, и удовлетворять их пожелания. К тому же таким образом вы можете собрать полезные сведения. Задавая вопросы, выясняя дополнительную информацию и узнавая что-то о собеседниках, вы лучше поймете их мотивы, интересы и цели, составляющие эго. Все названное способствует более эффективному ведению переговоров и достижению результатов, выгодных для обеих сторон.
Это вовсе не означает, что вы никогда не должны ускорять ход переговоров. Зачастую обстоятельства складываются таким образом, что можно получить огромную выгоду, именно ускорив процесс, особенно если видите, что промедления ослабляют другую сторону. Когда такое происходит, самое ужасное, что вы можете сделать, – сказать: «Зайдите ко мне как-нибудь, когда вам будет удобно». Куда разумнее в такой ситуации ускорить процесс. Скажите представителям другой стороны: «Я буду ждать ответа в течение двух дней, после чего начну поиск других партнеров».
А теперь давайте рассмотрим обратную ситуацию. Что делать, если к вам приходят представители другой стороны и требуют ответа в двухдневный срок? Раз они вас торопят – вам, возможно, имеет смысл замедлить процесс. Вы можете спросить: «Почему именно в двухдневный? Я сейчас занят совсем другими вещами, так что на этой неделе будет тяжело принять решение. Может, я дам ответ через неделю?» Вы не отказываетесь от двухдневного срока – просто выясняете, продиктован ли он реальными причинами или капризами. Если второе, то вполне можно и затянуть процесс.
Такая тактика – ускорение переговоров тогда, когда представители другой стороны хотят их замедлить, и замедление, когда они хотят, чтобы все произошло как можно быстрее, – не просто способ захвата власти ради власти. Существуют реальные причины действовать именно так. Когда я обретаю власть над ходом переговоров, то тем самым получаю возможность анализировать реакцию другой стороны на инициируемые мною изменения скорости. В зависимости от степени власти, которой я обладаю или на которую претендую, и от реакции другой стороны я могу сделать заключение о силе или слабости позиции партнеров или об их владении навыками ведения переговоров, но они не могут узнать ничего, кроме моей позиции или моего стиля ведения переговоров.
Я всегда анализирую реакцию другой стороны на свои попытки ускорить или замедлить переговоры. Они соглашаются сразу же? Или это их расстраивает? Что они отвечают – «Ну хорошо» или «Да, как вам будет удобно»? Обнаруживают неуверенность? То, что я замечаю, дает отличную информацию об оппонентах. Ускоряйте ход переговоров или же замедляйте его в зависимости от того, какая скорость выгодна вам в данный момент. Но в сомнительных ситуациях действуйте медленно.
Когда мне нужно контролировать скорость ведения переговоров, я руководствуюсь тремя правилами.
1. Не принимайте никаких предложений с ходу. Подождите соглашаться. Помните: нужно, чтобы обе стороны испытывали чувство удовлетворенности – сколь бы забавным это ни показалось, когда человек добивается чего-то слишком легко, он не получает от этого удовлетворения. Он начинает думать, что при желании мог бы получить больше, а такая мысль порождает беспокойство.
Один из основополагающих принципов успешного ведения переговоров: вы должны сделать так, чтобы ваши оппоненты ощутили удовлетворенность. Вы хотите, чтобы человек, с которым вы вели переговоры, пришел к такому выводу: «Переговоры были жесткими – очень сложными, но я получил то, что хотел, и для этого проделал неплохую работу». Вот это и есть удовлетворенность. Для ее создания требуется много времени и значительное число взаимных уступок. Но в итоге дело того стоит.
2. Не бойтесь быть нерешительными. В ходе переговоров возникают такие ситуации, что проявление нерешительности будет отличной тактикой для контроля над скоростью. Сказав «я не знаю, дайте мне время на раздумья», вы откладываете момент достижения согласия и максимизируете то, что я называю принципом вложения времени. Проще говоря, чем больше времени человек затратил на сделку, тем меньше вероятность того, что он откажется от ее заключения. Временны́е затраты повышают стремление к успешному завершению процесса.
Люди по природе своей категорически не любят тратить время на что-либо, а потом не достигать окончательного решения. И вы можете использовать свою нерешительность для того, чтобы у другой стороны ушло больше времени на сделку, иначе говоря, чтобы повысить временны́е или денежные (либо те и другие) вложения оппонентов. В сущности, нет разницы в ощущениях, которые испытывает человек, расходуя время на переговорах или деньги на рынке. Вы хотите, чтобы в конце концов ваши траты окупились. И вам вовсе не улыбается перспектива остаться ни с чем.
3. Не проводите быстрые переговоры. Я не могу выразить, насколько это важно. Всякий раз, когда сделка заключается быстро, она оказывается не особо удачной для одной из сторон. Целью ведения переговоров в стиле Трампа является удовлетворение обеих сторон, это вовсе не быстрая процедура ради того, чтобы одна сторона оказалась победившей, а другая – проигравшей.
Если в силу каких-то условий вы не можете уделить переговорному процессу достаточно времени, для вас принципиально важно подготовиться к переговорам лучше и знать больше, чем другая сторона. Это единственный способ защититься от неприятностей, связанных со спешкой. Вступая в быстрые переговоры, вы не стремитесь к тому, чтобы у всех возникло чувство взаимной выгоды, служащее основой для долгосрочных доверительных отношений, и к тому, чтобы подружиться, обеспечив тем самым более спокойный ход дальнейших переговоров.
Всегда желательно контролировать скорость переговоров, но в некоторых ситуациях существует некий крайний срок, не подлежащий изменению. Конечно же, если известно, что представители другой стороны действуют в жестких временны́х рамках и хотят заключить сделку быстрее, вы можете обрести контроль над ходом переговоров, отложив принятие решения до того момента, когда партнеры будут ощущать приближение крайнего срока. Если не можете прийти к соглашению по какому-то важному пункту, попробуйте тянуть с принятием решения по этому вопросу до самой последней минуты. Неопытные переговорщики в такие моменты обычно сдаются. Как правило, при приближении крайнего срока людей охватывает чувство типа «я срочно должен что-то сделать». Оно может заставить пойти на такие уступки, на которые человек никогда бы не пошел, не будь он растерян.
Люди не любят крайние сроки, поскольку именно при их приближении чувствуют себя в наибольшей степени уязвимыми. Крайний срок – одна из форм давления, а принимать хорошие решения под давлением способны немногие. Но не забывайте: если от приближения крайнего срока страдает другая сторона, то она находится в невыгодном положении. Это они испытывают необходимость уложиться в сроки, а не вы. Конечно, вы тоже хотите довести сделку до конца, но, установив крайний срок для другой стороны, получаете преимущество.
Много лет тому назад я читал об эксперименте одного исследователя, изучавшего типичное поведение людей в ходе переговоров. Он провел серию имитационных переговоров, к участию в которых за умеренную плату и бесплатный обед приглашал людей с различным общественным положением. Перед началом он делил участников, обладавших разными переговорными навыками, на две группы. Согласно сценарию фармацевтическая компания представляла новое лекарство, обладающее серьезными побочными эффектами, такими как потеря равновесия и утрата зрения, вплоть до полной слепоты.
В ходе этих имитационных переговоров половина переговорщиков должны были исполнять роль людей, пострадавших от этого лекарства и предъявляющих претензии компании. Им было сказано, что средняя сумма компенсации, которую можно пытаться взыскать, составляет $1 млн. Остальные переговорщики должны были представлять фармацевтическую компанию и пытаться убедить пострадавших согласиться на как можно меньшую сумму денежного возмещения. Участникам обеих сторон сообщили, что у них есть всего час на то, чтобы прийти к какому-нибудь соглашению. Им также сказали, что каждые 10 минут будут раздаваться звон колокольчика и объявление о том, сколько минут осталось. А в последние 10 минут звон колокольчика и объявления про оставшееся время станут звучать ежеминутно. Если к концу часа не последует никакое решение, будет признано, что стороны зашли в тупик. По окончании процедуры участники имитационных переговоров должны были заполнить подробные опросные листы, а их ответы анализировались командой, которая проводила эксперимент.
В результате были получены весьма интересные выводы. В частности, приблизительно 90% всех договоренностей участники достигли за последние пять минут. Этот результат подтверждает то, к чему я пришел на основании собственного опыта: люди склонны ждать приближения крайнего срока, но они хотят, чтобы сделка состоялась. Для многих неспособность прийти к соглашению равносильна поражению, а достижение договоренности – пусть даже не такой хорошей, как им бы хотелось, – является формой успеха.
Теперь, когда вам известно, каким образом крайние сроки воздействуют на неопытных переговорщиков, я приведу четыре принципа, которые вам стоит занести в свой переговорный багаж.
1. Люди склонны откладывать выработку соглашения до приближения крайнего срока. Одной из причин является желание заключить сделку, а другая связана с принципом вложения времени. Люди очень не любят думать, что все то время, которое затрачено на ведение переговоров, они убили впустую.
2. Любая сделка будет затягиваться до тех пор, пока не появится серьезный повод довести ее до конца или отказаться от нее. Без реального повода для достижения окончательного соглашения дискуссия будет продолжаться до бесконечности и никто не станет особенно стремиться к поиску решения. Но в определенный момент решение принимать нужно. И когда для вас будет выгодно его принять, придется совершить определенные действия, дабы ускорить процесс. А пока такой момент не настал, старайтесь побудить представителей другой стороны вкладывать как можно больше времени и денег в приближение искомого решения, расходы же своей команды старайтесь свести к минимуму, дабы вы сами не пали жертвой принципа вложения времени.
3. Самые страшные временны́е ограничения – те, которые налагаются вашей стороной. Некоторые полагают, что, если они сами назначат крайний срок получения результатов переговоров, это даст им контроль над процессом; но верно как раз обратное. Та сторона, над которой нависает крайний срок, испытывает давление, у другой же стороны появляется преимущество.
Старайтесь не забывать об этом и не позволяйте представителям своей стороны устанавливать для вас какие бы то ни было крайние сроки переговоров. Никогда не рассказывайте представителям другой стороны о том, что вы ограничены во времени, если только эта информация не будет способствовать принятию желательного для вас решения. Если хотите надавить на другую сторону с целью ускорения хода переговоров – выдумайте какой-нибудь крайний срок. Потом при желании сможете его изменить.
4. Проверяйте все крайние сроки – являются ли они реальными или надуманными. Бывает, что человек, приступая к переговорам, говорит вам: «Нам нужно заключить эту сделку к концу недели, в противном случае о ней можно забыть». Ваша задача – проверить корректность этого заявления. Вы можете сказать в ответ: «К несчастью, завтра мне придется на 10 дней уехать из города; вы никак не сможете подождать до моего возвращения?» Если представитель другой стороны колеблется, значит, крайний срок – фикция. Если же он четко объясняет вам, почему для него так важно закончить все в указанный срок, то такая информация очень ценна для вас. Возможно, вам стоит направиться домой – посмотрите, отпустит ли оппонент вас ни с чем.
Стоит проверять и все крайние сроки, навязываемые представителями вашей стороны. Если президент вашей компании отправляет вас на переговоры со словами «мне нужен ответ в двухдневный срок», можете поинтересоваться, почему для него важно соблюдение столь жестких временны́х рамок. Степень аргументированности его ответа позволит вам решить, принять ли данное ограничение или попытаться продолжить спор.
Очень важно выстраивать свой собственный критический путь для любых переговоров, в которых вы принимаете участие. Критический путь начинается с момента начала переговоров и заканчивается датой, после которой продолжать их неразумно (то есть до наступления которой переговоры должны завершиться заключением договоренности либо разрывом), – назовем ее «дата выхода». Для процесса планирования очень полезно не упускать из виду свои личные «контрольные точки» и иметь представление о том, какие действия следует предпринять для их достижения, в каком порядке они должны следовать и сколько приблизительно времени на это может потребоваться. Когда существует реальный крайний срок окончания переговоров, он и становится «датой выхода».
Скажем, у меня есть арендованный автомобиль, срок аренды которого истекает 31 декабря. К этой дате я должен либо найти новое авто, либо продлить аренду. То есть 31 декабря – моя «дата выхода». Теперь я изучаю текущую дату. Допустим, это 1 января. Таким образом, до «даты выхода» у меня есть 12 месяцев, в течение которых могу вести поиски. Прежде чем приступить к серьезным переговорам, я должен понять, чего хочу от нового автомобиля. Полагаю, что для этого мне потребуется не более месяца. Обычно акции по стимулированию сбыта начинаются в июне, так что самая ранняя дата начала моего критического пути – 1 мая. С этого момента я должен начать думать о том, какие характеристики хотел бы видеть в машине; соответственно, к серьезным переговорам приступлю около 1 июня.
До этой даты следует провести предварительные работы. Я исследую цены и сопоставляю ценность различных вариантов. Я должен решить, в какие дилерские центры обращаться. Должен сократить перечень всех моделей и марок до нескольких, которые мне нравятся, и принять решение о том, сколько денег готов потратить. Если на все это может потребоваться более 30 дней, то и дата начала моего критического пути должна быть не 1 мая, а раньше.
Допустим, я успешно договариваюсь о покупке нового автомобиля, тогда насколько раньше «даты выхода» следует завершить переговоры, чтобы согласовать это во времени с моими планами относительно теперешнего автомобиля? Если я намерен вернуть арендованную машину в дилерский центр и там же купить или арендовать новую, то никаких проблем с распределением этих действий во времени не возникает. Если же собираюсь купить или арендовать новый автомобиль у другого дилера, то мне предстоят более сложные решения относительно распределения времени. Поскольку создание жизнеспособного критического пути требует рассмотрения различных вариантов, мне, возможно, придется разработать отдельные критические пути для каждого из сценариев.
Когда думаете о том, каким образом выстроить критический путь, вы структурируете в своем сознании набор действий, которые следует предпринять, чтобы выполнить данную задачу. Чтобы сформировать критический путь, нужно серьезно и тщательно все обдумать. Каждый опытный переговорщик обязательно оттачивает свое мастерство составления критического пути.
В ходе переговоров вам приходится иметь дело не только с крайними сроками – вы должны понимать, что в процессе обязательно возникнут незапланированные промедления. Я прибегаю к тактике затягивания всякий раз, когда это для меня выгодно. Но что происходит, когда вы стараетесь на протяжении всего переговорного процесса придерживаться своего критического пути (что совершенно справедливо), а другая сторона пытается затягивать переговоры? В такой ситуации вы должны вдохновить оппонентов, чтобы те поторопились. Вдохновить можно снижением цены, возможностью потери контракта либо изменением желательных для них сроков.
Когда же я прибегаю к затягиванию, тактика совсем другая. Допустим, я полагаю, что той стороне срочно нужны деньги, поэтому замедляю темп ведения переговоров. Представители другой стороны могут выразить недовольство таким моим поведением и заявить, что деньги им нужны как можно быстрее. Тем самым я получаю возможность договориться об ускорении процесса в обмен на деньги. Если оппоненты действительно никак не могут ждать, им не остается ничего другого, кроме как дать мне что-то, чтобы скорость опять возросла, или же пригрозить выходом из переговорного процесса. У каждых переговоров есть невидимая временна́я шкала. Она начинается, тянется на протяжении какого-то времени, а затем заканчивается либо договоренностью, либо прекращением процесса. Когда вы проведете много переговоров и обретете значительный опыт, то будете на инстинктивном уровне понимать, способствуют ли скорость и стиль ведения переговоров приближению желаемого результата.
Зачастую переговоры затягиваются из-за того, что в них вовлечены несколько человек и одному из важнейших лиц дела не позволяют присутствовать на переговорах в определенный день. Не узнав об этом заранее, вы будете не в силах избежать задержки. Предотвратить затягивание поможет качественное планирование – нужно заранее выяснить возможности всех участников переговоров. При необходимости либо перенесите крайний срок на более позднюю дату, либо устройте так, чтобы отсутствующее лицо наделило полномочиями по заключению сделки кого-то другого.
Задержка, вызванная плохим планированием, – это не тактика, а банальная дезорганизация. Она всем мешает, может стоить кому-то денег или даже сорвать сделку. Поэтому всякий раз, когда ведете переговоры, в которые вовлечено несколько сторон, старайтесь постоянно отслеживать и предотвращать накладки с расписанием. Это изменит стиль ведения переговоров обеими сторонами и к тому же поможет ускорению или замедлению процесса обсуждения.
Редко когда у переговоров есть один верный ответ или один надлежащий результат. В большинстве случаев вы сможете найти много стоящих решений – если будете их искать. Если создадите параллельный переговорный вариант В, помимо варианта А, в соответствии с которым ведете переговоры в настоящий момент, то тем самым повысите вероятность достижения результата, удовлетворяющего обе стороны. Вы можете предложить параллельный вариант, включающий другой крайний срок, или другую цену, или еще какой-нибудь важный элемент сделки. Ранее я проводил сравнение между возможностью заплатить $500 000 через 90 дней или $400 000 сейчас. Это параллельный вариант сочетания даты завершения сделки и цены. Аналогичные схемы присутствуют в сделках с недвижимостью. Покупатель может в ходе переговоров сказать продавцу: «Я заплачу вам полную стоимость, если вы возместите мне издержки, связанные с заключением сделки». Точно так же покупатель мебели говорит продавцу: «Я согласен заплатить даже эту огромную сумму, но при условии, что вы обещаете мне доставить все завтра и не брать денег за доставку».
Параллельные переговорные варианты замечательны тем, что позволяют вам предложить другой стороне множество альтернативных решений, а не использовать тривиальный подход «цена только такая – соглашайтесь или до свидания». К тому же они отлично вписываются в продуманные критические пути. Параллельные варианты являются вариациями критических путей, позволяющими сделке состояться, с каких бы позиций ее ни рассматривали.
Конечно же, вы помните закон Мерфи: «Все плохое, что может произойти, обязательно произойдет в самый неподходящий момент». Это касается и переговоров.
Задержка может возникнуть по вине любой из сторон и по множеству причин, она может даже оказаться результатом действий некоей внешней силы. Например, вы ведете переговоры о покупке дома. Вы с продавцом достигли соглашения – договорились о дате подписания сделки и о том, когда сможете въехать. У продавца есть возможность выгодного размещения средств, и ему нужны деньги, которые вы заплатите за дом. Но неожиданно дом сгорает дотла. Вот вам закон Мерфи в действии – такое событие может поставить крест на сделке или по крайней мере привести к серьезному изменению условий. Не существует никакого способа подготовиться к неожиданностям, но если вы уделили время тому, чтобы наладить доверительные отношения, то сможете общими усилиями разрешить любую ситуацию, какая бы неведомая сила ни вмешалась в процесс.
Что такое мертвая точка? Это когда стороны не могут договориться по одному из пунктов и переговоры прекращаются. Широкая общественность и неопытные переговорщики страшно боятся мертвых точек – подтверждение этому можете обнаружить на любых переговорах. Они полагают, что мертвая точка равносильна поражению, а поражения они боятся больше всего на свете. Но мертвые точки всегда можно преодолеть – я вас научу. Зная, что при желании сумеете преодолеть мертвую точку, вы можете обратить страх своего оппонента себе на пользу. Если одна из сторон в какой-то момент готова признать, что переговоры зашли в тупик, она получает очевидное преимущество. Выражая готовность прекратить переговоры из-за неспособности сторон прийти к согласию, вы тем самым оказываете на представителей другой стороны сильнейшее давление. Дело в том, что большинство людей не понимают, что мертвые точки можно преодолеть и всегда есть возможность возобновить дискуссию.
Существует несколько причин, по которым вы можете захотеть довести переговоры до мертвой точки. Во-первых, таким образом удастся продемонстрировать другой стороне свою решимость и устойчивость своей позиции. Во-вторых, вы проверяете, обладает ли другая сторона подобной решимостью и устойчивостью позиции. В-третьих, определите, может ли другая сторона пойти на какие-либо дополнительные уступки, чтобы выйти из мертвой точки. В-четвертых, мертвая точка демонстрирует представителям вашей стороны, что, возможно, вы достигли «конца пути» (добились всего, что было в ваших силах, и больше ничего уже нельзя отыграть). И, в-пятых, мертвая точка изменяет скорость переговоров, что может повысить степень вашего контроля над процессом.
Мертвые точки полезны, поскольку демонстрируют позицию другой стороны и сковывают ее в этом положении. Так, я могу сказать оппоненту: «Если вы не согласны платить $10 000, то сделка не состоится – я ухожу». Если он остается непоколебим, мне приходится уйти. Хотя это вовсе не означает, что переговоры окончены, – мертвую точку можно преодолеть. Но я выяснил, что для представителя другой стороны $10 000 важнее, чем будущее сделки. Так что и моя, и его позиции становятся более понятными.
Если другая сторона действует в жестких временны́х рамках, мертвая точка для нее – настоящее стихийное бедствие. Поэтому если вы решите, что переговоры зашли в тупик, то получите явное преимущество, поскольку жесткие временны́е рамки вынудят представителей другой стороны что-либо предпринять. Они могут либо позволить сделке сорваться и не придавать значения эмоциональной и денежной цене своих временных вложений, либо пойти на новый компромисс, чтобы склонить вас изменить позицию.
Если мертвая точка – это ваше стратегическое решение, то улыбайтесь и будьте приятным собеседником. Просто скажите другой стороне, что не можете пойти на ее предложения. Тем самым сможете сохранить лицо, если в дальнейшем передумаете. Например, вы заводите переговоры в мертвую точку, так как полагаете, что кто-то другой может согласиться на более выгодные для вас условия. Если в дальнейшем обнаружите, что первое предложение все-таки было лучшим из всех возможных, вам захочется вернуться к первым переговорам. Никогда не сжигайте за собой мосты, не говорите фраз типа «Я не стал бы иметь с вами дело, даже если бы вы один остались на всей Земле». Лучше сказать что-нибудь вроде «подумайте еще и, если передумаете, звоните». Такое прощание позволяет оставить дверь открытой, на случай если захотите вернуться.
Создание мертвой точки может быть полезно, когда вы подвергаетесь критике представителя своей стороны. Скажем, хотите купить дом, продавец после переговоров требует за него $400 000, и вы полагаете, что это самая приемлемая цена. Но ваша жена заявляет: «Думаю, продавец согласится и на $350 000». В такой ситуации я говорю продавцу: «Я готов предложить вам не больше $350 000». Продавец отвечает: «Я говорил вам, что хочу $ 400 000 – и ни центом меньше. Если вас это не устраивает, я продам дом кому-нибудь другому». Теперь я проверил устойчивость позиции продавца и убедил жену в том, что, если она хочет получить этот дом, придется заплатить $400 000.
Вы получите огромное преимущество в ведении переговоров, если поймете, что, когда имеете дело с крупной компанией, мертвая точка работает на вас. Большинство людей полагают, что крупные компании имеют все переговорные преимущества, но это не так. Прежде чем крупная компания примет решение о совершении сделки, эта сделка должна быть одобрена на многих уровнях. Такая компания подобна гигантскому океанскому лайнеру: начав движение в определенном направлении, повернуть может только с большим трудом. В большой компании мертвые точки ненавидят, поскольку они стопорят заключение сделки, которую одобрили ее руководители, и из-за них приходится еще раз собирать всех людей, вовлеченных в процесс принятия решения. Они связывают людям руки и не дают уже одобренной сделке свершиться. Используя в ходе переговоров эти познания, вы всегда сможете заставить пойти на уступки более крупных, богатых, влиятельных переговорщиков – просто потому, что им неудобно объяснять своим менеджерам, почему сделка идет не так гладко.
Например, крупная компания-девелопер собирается выстроить здание под свой филиал, а у вас есть два участка в интересующем ее месте. Допустим, этот девелопер уже договорился обо всех деталях с другими землевладельцами и выторговал выгодную цену. Но вам известно, что, когда в данном районе появятся дороги и другие элементы инфраструктуры, земля здесь будет цениться гораздо выше. Хотя предварительное соглашение о цене уже было достигнуто, вы можете завести переговоры в мертвую точку, потребовав за свои участки больше. Ваша мертвая точка действует эффективно, поскольку вам известно, что девелопера поджимают сроки, установленные городской администрацией, что его работа связана с деятельностью субподрядчиков и поставщиков, а также кредиторов и что ваши участки являются важной частью процесса планирования. Если будете твердо стоять на своем, то, без сомнения, сможете договориться о более выгодной для себя цене; но будьте осторожны – не переигрывайте.
Вы всегда можете выйти из мертвой точки, хоть люди и считают, что раз переговоры зашли в тупик, то сделка не состоится. Это не так. Как вы сейчас увидите, можно преодолеть мертвую точку несколькими способами.
Во-первых, вы можете отложить принятие решения по пункту, который спровоцировал мертвую точку, и перевести разговор на другую тему. Например, можете сказать: «Допустим, мы договорились о цене; что нам еще осталось обсудить?» Как правило, представители другой стороны с готовностью отходят от неприятной темы и концентрируют внимание на других вопросах, разрешить которые гораздо легче. Если так и происходит – это значит, что вы опять вернулись на путь дружественных переговоров. Уладив мелкие вопросы, вы говорите: «Ну вот мы и договорились обо всем, давайте вернемся к нашей цене». Враждебность, сопутствующая мертвой точке, исчезла, и вы можете в атмосфере, благоприятной для принятия решения, которое удовлетворило бы всех, искать способ урегулирования оставшейся проблемы. Если хотите преодолеть мертвую точку, заговорите о чем угодно, кроме вопроса, ее породившего.
Второй способ: можно пойти на ничтожные уступки и попросить того же от другой стороны. Дальнейшее обсуждение возродит переговорный процесс.
Третий способ: попробуйте неофициально найти путь к разрешению проблемы, обратившись к персонам иного (например, более высокого) уровня. Они не присутствовали при переговорах в момент возникновения мертвой точки и, возможно, будут готовы выступить в роли миротворцев.
Преодоление мертвых точек связано в первую очередь с усмирением своего эго, которое легко может разыграться в пылу переговорной борьбы. Если понимаете человеческую натуру, для вас не составит особой сложности придумать выход из мертвой точки. В следующей главе будет более подробно говориться о человеческой натуре и о том, как ею пользоваться для более успешного ведения переговоров.