Я начинаю переговоры с того, что пытаюсь понять, чем движим человек, сидящий по ту сторону стола. Он (или она) может оказаться оптимистом, уверенным, что в ходе переговоров будет достигнут благоприятный результат, либо пессимистом, убежденным в том, что я заморочу ему голову и в итоге он не получит от сделки никакой пользы. В последнем случае я должен завоевать симпатию пессимистически настроенного человека и хорошо узнать его – лишь после этого можно надеяться на успешное завершение наших переговоров.
В начале переговоров можно рассказать какую-нибудь забавную историю типа байки о пони, приведенной мною в главе 1, – она позволит сделать общение менее формальным и одновременно напомнит о том, что для ведения переговоров необходимо терпение. Беззлобные шутки (каковой является и байка о пони) зачастую являются отличным способом приступить к переговорам – позволяют положить начало взаимоотношениям с другой стороной и обеспечить «человечное» течение беседы. Используя старый стиль ведения переговоров, когда личностные особенности человека не учитываются, обе стороны возводят некие линии обороны и ведут борьбу за то, чтобы получить от противника как можно больше. Этот подход приносит далеко не такие блестящие результаты, какие приносят переговоры в стиле Трампа, когда по их завершении дверь остается открытой и в будущем при необходимости представители сторон с радостью вступят в новые переговоры.
Разумный переговорщик перепроверяет абсолютно всё. Вы должны выдвигать всевозможные предположения и работать с имеющимися у вас фактами на протяжении всего переговорного процесса, и не следует доверять им, пока вы их тщательно не проверите. Вы должны постоянно проверять каждое свое предположение. Это одно из основных правил переговоров в стиле Трампа. Иногда вам будут выдавать информацию, соответствующую реальности лишь отчасти. Правильнее всего изначально считать, что все ваши предположения относительно другой стороны неверны, а потом с приятным удивлением обнаружить, что некоторые из них все же не так далеки от истины.
Означает ли это недоверие к людям и к тому, что они говорят? Конечно, нет! В ходе переговоров вы выстраиваете доверительные отношения и оцениваете честность представителей другой стороны, но никогда не нужно судить о них по первому впечатлению. Например, я приступаю к переговорам относительно объекта недвижимости, полагая, что другая сторона хочет продать его по некоторой цене и я подходящий покупатель. Но нужно проверять даже такое примитивное предположение.
Логично задать представителям другой стороны следующие вопросы: как давно вы владеете этой собственностью? Почему теперь вы хотите ее продать? Почему думаете, что она стоит столько, сколько вы просите? Кто является реальным владельцем собственности? Сколько существует закладных на это здание и кто ими владеет? От того, каковы будут ответы по содержанию и по форме, зависит, какую стратегию ведения переговоров я изберу.
Я приведу вам пример того, как следует проверять предположения и анализировать «факты», представленные вам другой стороной. Допустим, объект выставлен на продажу по цене $3 млн без торга. Поскольку заявлено, что цена является окончательной («без торга»), большинство людей сочтут, что, если они захотят купить данный объект, именно эту цену и придется заплатить – и точка. Но мой опыт говорит, что заявленная цена зачастую лишь способ проверки рынка. Когда я работал консультантом по недвижимости в Edward S. Gordon Company, брокер из этой компании сказал мне, что нашел квартиру, которая ему ужасно нравится, а ее заявленная цена составляет $3 млн «без торга». Он спросил у меня, сколько лучше всего за нее предложить. Я спросил: «А ты сколько собираешься?» Он ответил: «Я бы предложил $2,6 млн – и на $2,8 млн договорились бы. А ты как думаешь?» Я сказал: «Я бы предложил им $1,2 млн». Он был в шоке.
«Это ж безумие! – сказал он. – У них инфаркт будет – это слишком мало!»
Я объяснил ему: «Самое страшное, что может произойти, – это что они тебя просто проигнорируют и даже не будут ничего обсуждать. Но, возможно, они начнут переговоры, чтобы попытаться добиться взаимно приемлемой цены. Попробуй – посмотрим, что получится». Он последовал моему совету и в конце концов купил эту квартиру за $2,4 млн – на $400 000 дешевле, чем готов был отдать, и на $600 000 ниже заявленной цены «без торга»!
У Гилберта и Салливана в «Корабле Ее Величества “Пинафор”»[4] есть замечательная фраза: «Вещи редко оказываются тем, чем кажутся, / Снятое молоко выдает себя за сливки». Любое предположение, сделанное вами на основании того, что вы слышали, видели или вывели логическим путем, может оказаться совершенно неверным.
Помню, много лет тому назад собирался вести переговоры с известным нью-йоркским магнатом в сфере недвижимости. Когда меня проводили в его респектабельный офис, он возлежал на кушетке, а на голове у него красовалась старая соломенная шляпа. Он даже не встал, чтобы поздороваться со мной. Первой фразой, которую я от него услышал, было: «Верь мне, я всегда заключаю честные сделки». Как только он это сказал, я понял, что он лжет. Если человек собирается действовать честно, он не должен заявлять, что ему можно верить, – он должен доказать это своим поведением в ходе переговоров. Это как раз и было снятое молоко, которое выдавало себя за сливки.
Если человек боится, что сделка окажется не такой, как нужно, он (или она) будет робок и нерешителен в ходе переговоров. Это постоянное влияние страха ослабит его, и он станет страстно желать совершения сделки. Тем самым окажется в невыгодном положении. Установки и устоявшиеся представления любой из сторон портят весь процесс переговоров.
Допустим, вы вступаете в переговоры с опасением, что не успеете заключить сделку вовремя. Ваш босс сказал, что крайний срок – через неделю, так что вы изначально находитесь в невыгодном положении. На вас оказывается серьезное давление. Если в течение недели ничего не произойдет, придется объясняться с боссом, а он, вероятнее всего, будет недоволен вашей работой. Так что навязанный крайний срок ограничивает ваши переговорные возможности. Одно из вероятных решений проблемы – спросить у босса: «Почему так важно, чтобы это произошло за неделю?» Если он начнет доказывать, что это действительно важно, скажите ему, что сделаете все, что в ваших силах, но, вероятно, не сможете договориться о наиболее благоприятных условиях. Наверно, вы сумеете его убедить в том, что будет полезнее, если вы станете действовать медленно и вести переговоры осмотрительно. Знайте о страхах и надеждах, оказывающих влияние на поступки людей, но всегда старайтесь их минимизировать.
Теперь рассмотрим предположения другой стороны. В ходе переговоров я проверяю свои предположения относительно ее представителей и полагаю, что они делают то же самое относительно меня. Что им известно о целях, которые я преследую в переговорах?
Другая сторона может не знать абсолютно ничего, но действовать будет исходя из своих предположений. Допустим, для меня принципиально важно заключить контракт по продаже собственности к концу месяца. Я не хочу, чтобы оппоненты об этом знали, поскольку это затруднит для меня ведение переговоров. Если выдвину ошибочное предположение, что им известно о моем затруднительном положении, то и переговоры буду вести соответственно. Позволю им выведать, какие факторы влияют на мою стратегию. Не нужно быть столь услужливым и добровольно выдавать всю информацию, которая может быть использована против вас. Даже в такой сложной ситуации вы можете открыть другой стороне достаточно информации, но не продемонстрировать слабость своей позиции. Можете быть приветливым и в то же время сильным. Можете быть открытым и честным и при этом контролировать то, что другая сторона узнает о вас.
Так было, когда Дональд Трамп вел переговоры, а в это время его имя не сходило со страниц газет, которые связывали лично его с возможным банкротством корпорации, владевшей несколькими казино в Атлантик-Сити. Другая сторона вела себя крайне осторожно, поскольку сомневалась в способности Трампа выполнить финансовые обязательства по рассматриваемой сделке. Не отрицая вероятности банкротства организации, владеющей сетью казино, Дональд разъяснил, что она составляет менее 3% его активов. Он согласился, что может возникнуть необходимость отказа от 17,5%-ной ставки по облигациям компании на сумму, превышающую $1 млрд. Выплаты столь огромных процентов наносят ущерб коммерческой деятельности. Но для решения проблемы была необходима жесткая переговорная позиция. Раз представители другой стороны подготовились к переговорам, они в большей или меньшей степени озабочены финансовым состоянием Трампа. Но тот факт, что они поверили газетам без дальнейшего изучения вопроса, указал нам, какую тактику следует избрать при переговорах с этими людьми. Проверяя свои предположения, знания и мнения о представителях противоположной стороны, не забывайте – они предпринимают то же самое, но по-своему. Иногда бывает полезно знать, как это делается «по-их».
Аура законности – самая страшная из ловушек, которые подстерегают в ходе переговоров. Позже я перечислю все возможные ловушки и ямы, подстерегающие вас на пути переговоров, но аура законности для меня – как Гранд-Каньон. Она используется не только шарлатанами, нечистыми на руку торговцами нефтепродуктами, мошенниками и другими представителями теневого бизнеса, но также уважаемыми универмагами, торговыми фирмами и юристами. Она вездесуща – вот лишь несколько образцов: «ограниченная партия», «распродажа имущества компании-банкрота», «последняя цена», «розничная цена $500 – наша цена $250», «осталось всего два».
Вы, вероятно, удивляетесь, почему я внес в этот список и юристов; придется признаться, что я в своей работе с недвижимостью тоже применяю «ауру». Советом по недвижимости Нью-Йорка распространяется форма, которая так и называется – «Стандартная форма для аренды офисов Совета по недвижимости Нью-Йорка». Она имеет определенный размер, набрана определенным шрифтом и широко используется юристами, заключающими сделки с недвижимостью в Нью-Йорке. Я разработал для себя несколько иной вариант формы, внешне похожий на форму Совета по недвижимости, но некоторые пункты в нем были изменены в пользу моих клиентов – арендодателей. Моя форма называлась «Стандартная форма для аренды офисов». Я не афишировал, но и не скрывал того, что это форма, приспособленная под мои нужды. Не могу припомнить, сколько юристов, представляющих арендаторов, говорили своим клиентам, что мой документ – это стандартная, знакомая им форма, и принимали ее без особых изменений. Она так отлично действовала, что я разработал еще две «стандартные формы Росса» специально для конкретных зданий. «Аура» приносила свои плоды, поскольку все неопытные переговорщики убеждены, что все так и есть, как им кто-то пытается продемонстрировать. Если документ называется «Стандартная форма», они уверены, что это действительно она.
Например, в рекламе указана цена дома $400 000. Тот факт, что она напечатана черным по белому, создает ауру законности. Люди обычно думают, что, для того чтобы нечто купить, нужно заплатить примерно столько, сколько написано. Однако правда состоит в том, что цена, указанная в рекламе, может иметь мало или не иметь ничего общего с реальной ценой, на которую готов согласиться продавец. Но эта аура везде. В крупной газете появляется статья, где со ссылкой на исследование, проведенное признанными авторитетами, говорится, будто цены на недвижимость падают. Доверчивые читатели верят, что раз статья появилась в столь уважаемой газете, значит, все в ней – правда. Не зная всех тонкостей проведения исследования, они готовы принять его на веру – хотя в действительности приведенные в статье выводы могут быть результатами использования непродуманных методов.
Не забывайте об ауре законности – это полезно в двух аспектах. Во-первых, вы можете ставить под сомнение то, что кем-то написано, ибо понимаете, что благодаря действию ауры должны быть убеждены, а не сомневаться. Во-вторых, можете научиться применять этот весьма эффективный инструмент в переговорах. Например, если контролируете документооборот и используете при переговорах свои документы, значит, обладаете потрясающей силой. Ваши шаблоны становятся точкой отсчета для всех последующих дискуссий. Вы знаете, что в них вносите, а чего не вносите. Другая сторона может видеть только то, что вы вносите. Ей приходится лишь догадываться о том, что вы опустили. А иметь дело с тем, что происходит не на ваших глазах, гораздо сложнее. Если собираетесь стать опытным переговорщиком, вам следует развивать в себе обе эти способности. Аура законности может работать в вашу пользу, если поймете принципы ее действия, и может быть чрезвычайно опасной, если вы их не понимаете. Это настолько важная тема, что мы еще обратимся к ней.
Чтобы эффективно вести переговоры, необходимо выделить важнейших участников переговоров, их роли и побуждения. Не обладая такими знаниями, вы действуете во тьме. Участвуют ли вообще в дискуссии лица, принимающие решения? Вы с ними говорили? Это принципиально важные вопросы, ответы на которые необходимо получить до того, как начнете какие бы то ни было переговоры. Иногда переговоры проводятся людьми, которых я называю мальчиками на посылках или статистами, обладающими весьма незначительным авторитетом. Если так – используйте этих людей исключительно для передачи своих посланий начальству. Никогда не ведите с ними глубоких переговоров, поскольку они не обладают полномочиями для принятия окончательных решений. В какой-то момент вам придется настоять на непосредственном общении с лицом (или лицами), способным принимать важнейшие решения. Иногда ключевые фигуры могут присутствовать при переговорах, но лишь слушать. Узнайте, кто они такие и почему находятся здесь. Если на переговорах присутствует главный бухгалтер или главный юрисконсульт, он может не принимать непосредственного участия в беседе, но для заключения сделки потребуется его одобрение.
Приступая к крупным переговорам, в которые вовлечено много человек с каждой стороны – юристы, бухгалтеры, эксперты, консультанты, вы должны изучить каждого из них. Переговоры в стиле Трампа предполагают крайне скрупулезный сбор информации о представителях другой стороны. Поставьте перед собой цель на первую встречу – выучить имена и должности людей, с которыми предстоит договариваться. Вы можете сформулировать ряд предположений относительно того, как они будут действовать в ходе переговоров. Потом сможете вновь возвращаться к своим записям и обновлять их, дабы они отражали изменения или ошибки ваших предположений. На каждой встрече вы будете узнавать что-то новое. Используйте собираемую вами информацию для выработки следующих шагов своей переговорной стратегии.
Важно отслеживать побуждения и взгляды каждого отдельного человека. Не думайте, что представители другой стороны имеют единое мнение. Каждый участник сделки смотрит на все под своим углом, в зависимости от роли, которую он (она) играет. Если имеете дело с брокером по недвижимости, вам следует помнить, что он получает комиссионные от продажи дома. Ему неважно, получат ли продавцы столько, сколько хотят, точно так же его не беспокоит, получите ли вы здание по желательной для вас цене. Неинтересны ему и условия, главное – сам факт совершения сделки. Однако он будет стараться подавить любые ваши попытки попросить о чем-нибудь таком, что, вероятнее всего, отверг бы продавец. Но при этом, пересказывая ваши требования владельцу объекта, постарается убедить его в оправданности ваших притязаний. Если же эта игра в пинг-понг с брокером заведет вас в тупик, вам придется встретиться лично с продавцом. Именно так порой достигается окончательное соглашение – либо происходит окончательный разрыв. Это лишь один пример, но такой принцип распространяется на все случаи, когда вы ведете переговоры. Чем больше вам известно об участвующих в них людях и о том, что ими движет, тем лучше вы подготовлены к эффективному ведению беседы.
Узнать все о другой стороне и о мотивации каждого ее представителя можно, задавая наводящие вопросы. Вам нужно получить четкое представление о силах, от которых зависит поведение каждого из участников переговоров. Эти силы таковы.
1. Сдерживающие факторы. Существует минимум три сдерживающих фактора: время, деньги и репутация. Пока не узнаете границы, в которых собирается действовать другая сторона, вы не имеете четкого представления о том поле, на котором предстоит играть. А вы не сможете победить в игре, не зная, как устроено игровое поле, каковы правила игры и как собирается играть другая сторона.
2. Мотивы. Представители другой стороны просто делают то, что им велели? Или же они считают эти переговоры ступенькой в своей карьерной лестнице? Заработают ли они серьезные деньги в случае, если сделка состоится? Подобные мотивы вы можете выявить, задавая дружеские вопросы вроде таких: «Как давно вы работаете в компании? Каковы ваши должностные обязанности? Если я пойду на эту сделку, вы напьетесь?» Можно гораздо больше узнать о человеке, поинтересовавшись его личностью и тем, что он получит в случае успешного заключения сделки.
3. Слабые стороны в переговорах. Это очень важно. И опять-таки вы можете узнать об этом, задавая дружеские, вполне невинные вопросы: «Вам нравится рабочая атмосфера в вашей компании? Как вы думаете, до какого поста в компании вы подниметесь? Вы уполномочены принимать реальные решения по этому вопросу? Если мы не придем к согласию, как это скажется лично на вас?» Некоторые буквально выкладывают все карты на стол – выдают и крайние сроки, и цену, и условия, которых должны добиться, рассказывают, что произойдет, если они не добьются желаемого. Если ведете переговоры с простодушным человеком, можете пригласить его поиграть в покер (шутка). Между тем выявление и оценка его навыков или слабых сторон в ведении переговоров даст вам явное преимущество при выработке результата.
Если вы внимательны, то способны уловить множество слабых сигналов и даже выявить скрытые слабости другой стороны. Например, опытный продавец может задать вам, казалось бы, невинный вопрос: «Как скоро вам понадобится этот телевизор?» Вы отвечаете ему, что собираетесь во время Суперкубка устроить вечеринку и смотреть с друзьями игру по новому телевизору. Таким образом вы продемонстрировали свою слабость, и можно как-то использовать это против вас. Продавец может предложить вам думать не о том, чего бы вам хотелось, а о том, на что вы, предупредив его за столь короткий срок, можете надеяться. Теперь вы в его власти. Например, он убедит вас потратить больше денег, чем вам бы хотелось, или купить модель, которая монтируется на пол, или может навязать еще какой-нибудь плод своего богатого воображения. Дело в том, что вы выдали информацию, не обладающую, как вам казалось, никакой ценностью, но для другой стороны ее значение невозможно переоценить.
Однако вы можете применить другую тактику – спросить у продавца: «А какие 50-дюймовые телевизоры высокой четкости из тех, что есть в наличии, вы бы мне порекомендовали?» Теперь мяч находится на его стороне. Он задает вопрос: «Сколько вы собираетесь потратить?» Вы отвечаете: «Как можно меньше». Переговоры продолжаются, но вы не выдали своей слабости. Именно так и нужно вести переговоры – перекладывая на другую сторону бремя определения цены, установления временны́х рамок и принятия иных подобных решений.
Если вы наблюдательны, то можете обнаружить, что люди неосознанно посылают различные сигналы. Движение глаз, нервный жест, изменение интонации, ищущий одобрения (либо неодобрения) взгляд на супруга или коллегу – из всего этого можно извлечь ценнейшую информацию. Язык тела может в ходе переговоров сказать больше, чем вам хотелось бы. Один мой знакомый очень любил контролировать количество времени, затрачиваемого им на переговоры. Когда он хотел завершить встречу, то снимал свои наручные часы и клал их на стол между собой и собеседником. Не говоря ни слова, четко давал понять: «Решайте уже что-нибудь, и разойдемся».
Обычно люди проявляют слабость ненамеренно, посылая другой стороне слабые сигналы. Внимательно прислушиваясь и присматриваясь к собеседнику, вы узнаете очень много, не произнося ни слова.
Когда хотите узнать слабые стороны другой стороны, зачастую полезно задавать косвенные вопросы. Допустим, вы, договариваясь об окончательной цене, зашли в тупик. Можете задать ряд вопросов в стиле «что, если»:
● «А что, если я заплачу наличными?»,
● «А что, если я куплю не два, а пять станков?»,
● «А что, если я оставлю себе Harley, а вам продам только машину?».
Можете также узнать скрытую информацию, задав другой стороне вопросы насчет времени, – например:
● «А что, если я захочу завершить сделку за шесть месяцев?»,
● «А что, если я заплачу 50% сейчас, а остальное – в будущем году?».
Из ответов на такие вопросы извлекается информация, которую можно будет использовать на других «участках» переговоров, не задавая прямых вопросов (ответы на них едва ли будут правдивыми).
Каждый участник переговоров хочет обладать преимуществом. Обнаружив слабое место другой стороны, пользуйтесь этим, но одновременно старайтесь не допустить, чтобы другая сторона воспользовалась вашими слабостями. Как мне известно, у Дональда Трампа нет слабых сторон при ведении переговоров, за исключением, возможно, нелюбви к обсуждению мелких подробностей. Ему не хватает терпения для осуществления маловажной бумажной работы, он предпочитает концентрироваться на общем плане, считая такой способ расходования времени наиболее продуктивным. Возможно, для других это было бы слабостью, но для него это просто способ ведения дел. У него есть заслуживающий доверия опытный персонал, который и решает все мелкие вопросы, советуясь с Трампом только по важным пунктам. Это позволяет ему концентрироваться одновременно на множестве деталей, не вникая ни в одну из них. Будучи грамотным дельцом, Дональд научился видеть лес, а изучение листьев оставлять своим подчиненным. Я думаю, это один из ключевых факторов его успеха. Каждый хороший переговорщик должен знать, когда следует передать работу подчиненным, а когда выполнять ее самому. Если есть сомнения – передайте другим.
Большинство переговорщиков не знают, как скрыть свои слабости от оппонентов и не позволить им испортить сделку их манерой вести переговоры. Допустим, одной из ваших слабых сторон является повышенное и многословное внимание к деталям, а переговоры вы ведете с кем-то, кто мыслит как Дональд Трамп – крупный план, предвидение, мысли о будущем… Но вы знаете, что ему не хватает терпения на мелочи. Так что представляете себе, как он отреагирует, если вы заговорите о детализированных прогнозах и станете обсуждать цифры – долго, страницу за страницей. Вам стоит умерить свой пыл и сказать ему: «Тут много мельчайших деталей, а я не хочу утомлять вас ими, ведь ваше время – это большая ценность. Кто в вашей организации наделен соответствующими полномочиями? Могу ли я с ним связаться, чтобы быстро все это уладить?» Скорее всего, он почувствует облегчение, услышав из ваших уст подобное предложение. При этом в действительности вы получаете полный контроль и над документами, и над тем, кто принимает рутинные решения. Вы открыли, кто реально распоряжается вашей сделкой, – и это не босс.
Кстати говоря, всегда, когда возникает необходимость что-либо делегировать, вы должны уметь доверять решению, принятому вашим подчиненным. Идеальным образцом такого доверия являются мои взаимоотношения с Дональдом Трампом. Он мне доверяет. Это следствие многолетнего сотрудничества, но от Трампа также требуется готовность делегировать полномочия, не контролируя каждый мой шаг. Возможно, его интересует лишь один аспект сделки, но он верит, что я обговорю с ним все важные вопросы. Мне приходится решать, что может быть для него важным. Мы собирались заключить сделку, для чего требовалось проведение переговоров относительно долгосрочной и сложной аренды. Я целыми днями обсуждал с другой стороной детали договора. А Трамп вообще ни во что не вмешивался. Когда по всем условиям аренды было достигнуто согласие, я принес итоговый документ Трампу и сказал: «Подпиши здесь». Дональд спросил: «Каковы условия аренды?» Я ответил: «$35 за квадратный фут на 10 лет от сильного арендатора». Дональд сказал: «Замечательно» – и подписал более 100 страниц договора не читая. Его интересовало лишь то, сколько денег он будет получать. Он знал (и не сомневался в этом), что, если бы в сделке было еще что-то важное, я бы ему сказал. Он доверяет таким, как я, защищать его интересы и обеспечивать заключение сделки в соответствующие сроки. Я знаю, что он никогда не будет критиковать меня за то, что я включу или не включу в документ какие-то мелочи. Дело в том, что он уверен: если в ходе переговоров возникнет что-то серьезное, о чем он должен будет узнать, я ему об этом скажу.
Думаю, вы должны иметь представление о паре весьма распространенных слабостей. Возможно, вам самим присуща одна из них или даже обе, но вы никогда не думали, что это слабости. Первая – неспособность сконцентрироваться на деталях. Поверьте: все беды скрыты в деталях. Подавляющее большинство простых людей вкладывают в расплывчатые выражения свой смысл и не замечают, что за ними скрывается ловушка. Вот что я имею в виду. Во многих документах можно найти фразу наподобие: «Все обычные расходы и другие виды выплат могут быть возложены на покупателя». Эти слова настолько расплывчаты, что в случае спора могут трактоваться разными сторонами по-разному. А что вы скажете о фразе, которая часто встречается во многих документах: «Действие ограничено обычными условиями (см. приложение)»? Тот, кто в достаточной мере наделен любознательностью, заглянет в приложение и найдет там перечень пунктов, в основном несущественных, набранных мелким шрифтом. Но среди этих мелочей может быть и нечто такое, что другая сторона пытается внести в договор втайне от вас. Помните: то, что дают крупные буквы на лицевой стороне, отнимают мелкие на обороте! Если хотите быть успешным переговорщиком, заставляйте себя прочитывать все внимательно. И наоборот: не вижу ничего дурного в том, чтобы спрятать в неприметном месте нечто важное для вас, но, вероятно, неприемлемое для другой стороны. А если ее представители заявят, что заметили ваши уловки, говорите об этом естественно; никогда не следует признавать себя виновным в мошенничестве.
Вторая слабость, присущая всем начинающим переговорщикам, – неспособность устанавливать сроки и затем придерживаться их. При этом определенные временные рамки следует соблюдать в любой переговорной ситуации. Процесс работы над каждой сделкой начинается в конкретное время и развивается вплоть до того дня, когда пора либо заключить сделку, либо прекратить переговоры. В отличие от какой-нибудь спортивной игры, которая длится 60 минут, или стандартного марафона на 26 миль, в переговорах вы не можете ориентироваться по таймеру или по финишной ленточке. Установить разумные временны́е рамки можно лишь на основании собственного опыта, да и то ход переговоров и неожиданные затруднения могут вынудить вас пересмотреть их. Вы должны определить, сколько времени готовы потратить на сделку, и затем прилагать определенные усилия к тому, чтобы не тратить его сверх лимита, если только не возникнут непредвиденные обстоятельства. О том, как можно в случае необходимости ускорить или замедлить ход переговоров, я расскажу в другой главе.