Вполне вероятно, что, ведя переговоры, вы в какой-то момент окажетесь в ситуации, когда наилучшим вариантом будет просто нагрубить оппоненту. Я не говорю, что надо использовать стратегию грубости постоянно, – она уместна далеко не всегда. Но очень эффективна.
Много лет тому назад в Нью-Йорке было одно здание, в котором располагались дорогие апартаменты. Его владельцем являлся лорд Астор. Этот необыкновенно богатый человек выступал своего рода социальным символом. Многие побоялись бы иметь с ним дело. Его интересы представляла крупная, престижная юридическая фирма. А мой клиент Сол Голдман хотел купить у него это здание.
Я изучил с адвокатом Астора контракт и сказал ему: «Здесь нигде не подтверждается правильность данных о доходах от аренды. Если вы хотите, чтобы мой клиент заплатил такую огромную сумму за это здание, я должен получить подтверждение дохода от его сдачи в аренду». «Мы не собираемся доказывать вам корректность данных о доходах от аренды!» – заорал он в ответ.
Это было неслыханно. Все равно что купить автомобиль, не зная, сколько миль он проехал или какого он года выпуска. Так что я решил вернуться к этому вопросу позднее. Я перешел к другим статьям контракта, предлагая пересмотреть некоторые из них. Юрист резко оборвал меня. Он сказал: «Нет, вы не можете вносить никаких изменений. Вам придется сказать своему клиенту, чтобы он подписал этот контракт в таком виде, как есть. Когда это будет сделано и вы осуществите первоначальный платеж, я перешлю подписанный контракт лорду Астору, который сейчас путешествует на своей яхте по Средиземному морю. Это он, оказавшись в каком-нибудь порту, будет принимать решение относительно того, подписывать ли ему контракт и продавать ли здание. После этого вам сообщат, состоялась сделка или нет. Вашему клиенту остается лишь ждать нашего решения. Если ему такие условия не подходят – ну, что ж делать».
Я позвонил Голдману и передал все, что сказал мне юрист Астора. Сол в своей неповторимой манере произнес: «Я хочу, чтобы вы вернулись к этому юристу и сказали, что говорили со мной и я попросил вас передать ему следующее: “Сол Голдман говорит, что лорд Астор может взять этот контракт и засунуть его себе в то место, которого не достигает солнечный свет”».
Когда я вернулся и дословно передал послание Голдмана юристу Астора, тот ничем не выдал своих чувств, но, как вы, наверное, догадываетесь, на этом наша встреча прервалась. Я думал, что сделка окончательно расстроилась, но по прошествии приблизительно месяца брокер Астора обратился ко мне повторно, и дискуссия возобновилась. В итоге мы купили это здание за меньшие деньги, чем предполагалось изначально, при этом в контракт были внесены все изменения, которые мы хотели туда внести.
Отказавшись идти на компромисс или реагировать на деспотичное поведение другой стороны, мы одержали победу. В данной ситуации реакция Голдмана была уместна, поскольку другая сторона пыталась навязать нам неприемлемые условия. Вот вам хороший пример того, когда и как имеет смысл использовать стратегию грубости. Когда мы поняли, что сделка не состоится из-за неприемлемых условий, навязываемых нам продавцом, то сочли, что нам нечего терять и единственная возможность в сложившейся ситуации – продемонстрировать, что мы тоже можем быть грубыми. Мы не сдались и впоследствии заключили сделку на более выгодных условиях.
Конечно, в каждой переговорной ситуации дискуссия проходит по-своему, и вам следует самим определять, насколько грубыми с представителями другой стороны вы будете. Я предлагаю десять различных стратегий и советов:
1. Задайте тон.
2. Не отвечайте.
3. Не идите на уступки.
4. Метьте высоко.
5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра.
6. Не поддавайтесь на простые решения.
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные.
8. Используйте крайние сроки.
9. Будьте терпеливы и скупы.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью.
Позвольте мне более подробно охарактеризовать каждый из пунктов.
1. Задайте тон. Голдман адекватно ответил адвокату Астора. Другая сторона задала тон – недоброжелательный, деспотичный и категорически неуступчивый, – ну и мы ответили в такой же манере, использовав стратегию грубости. Смысл был таков: нам не нравится то, как вы собираетесь вести бизнес. Так нечестно. Но раз вы задали такой тон, мы будем играть по вашим правилам. Если хотите быть грубыми – мы покажем, что можем быть такими же.
Другая сторона могла по какой-то причине не желать вести дела с Солом Голдманом. Но я сконцентрировал все свое внимание на этой сделке. Я понимал, что, нравится им это или нет, они все же возьмут у Голдмана деньги в обмен на здание, если никто не предложит им больше. Если вы совершили сделку, то не так уж важно, каким образом вы это сделали. Вы можете заключить ее, используя множество различных подходов. Конечно, всегда приятнее, когда сделка является результатом дружественного, открытого диалога. Но, как я говорил, люди все разные, и вам придется быть готовыми к тому, чтобы задавать тон переговоров или принимать тот, который задали ваши оппоненты. Возможно, в данном конкретном случае люди Астора поняли, что требовали за здание слишком много и им не удастся найти покупателя, который согласится на такую цену. Или, возможно, они почувствовали, что на рынке ожидается снижение цен. Мы никогда не узнаем, чем они руководствовались, но это и неважно. Вследствие применения стратегии грубости мы заключили сделку на лучших условиях, чем могли бы заключить, притворившись эдакими милашками.
Всегда важно контролировать ситуацию. Лучше, когда тон задаете вы. Но если вы ведете себя как Славный Малый, а другая сторона проявляет недоброжелательность, значит, ваш дружелюбный тон не работает и придется настроиться на новый лад. Если другая сторона настроена недружественно, играйте по ее правилам и не дайте себя запугать.
2. Не отвечайте. Не давайте объяснений. Когда вы используете стратегию грубости, то чем меньше говорите, тем лучше. Та сторона, которая произносит больше слов, находится в проигрышной позиции – ведь тем самым она выдает свои намерения.
Раз уж собрались использовать стратегию грубости, вы должны продемонстрировать решимость ни при каких обстоятельствах не сходить со своей позиции. И не нужно это объяснять.
Однажды Сол Голдман преподал мне урок применения стратегии грубости, которого я никогда не забуду. Он подписал контракт на покупку жилого здания и выслал продавцу задаток в размере $250 000. Хотя сделка была заключена всего три недели назад, Сол решил отказаться от нее. Но выставил свой контракт на продажу, и брокер нашел синдикатора, который был готов перекупить контракт и заплатить Голдману $750 000. То есть чистая прибыль Сола составляла $500 000. Во время встречи по поводу передачи контракта, которая происходила в моем офисе, вдруг возникли непредвиденные расходы в размере $20 000. Синдикатор сказал, что заплатит половину, если вторую заплатит Голдман. Я пошел в офис Сола и спросил его, что мне делать. Он ответил: «Джордж, ты же знаешь – я могу растранжирить $10 000 за пять минут, но, если продемонстрирую слабость, этот синдикатор будет вести переговоры до бесконечности. У меня нет времени. Я хочу, чтобы вы вернулись и сказали ему, что я не скину ни цента». Я сказал: «Сол, из-за $10 000 вы можете потерять $250 000 задатка и $500 000 прибыли. Вы уверены, что это разумно?» Он ответил: «Сделайте так, как я говорю, и скажите синдикатору, что если он не примет решение в течение пяти минут, то может убираться из вашего офиса». Я вернулся в свой офис и передал синдикатору в точности то, что сказал Голдман. Синдикатор пришел в ярость. Он спросил: «Вы хотите сказать, что ваш клиент готов потерять $500 000 прибыли из-за каких-то $10 000?» Я ответил: «Именно об этом я и говорю, и у вас есть ровно пять минут на принятие решения». И вышел из офиса. Далее последовали самые долгие пять минут в моей жизни. Когда я вернулся в офис, синдикатор сказал, что готов заключить сделку и взять на себя все $20 000 расходов. После этого переговоры продолжились без инцидентов. Теперь, поняв, насколько страстно синдикатор желал этой сделки, я мог отвечать «нет» на любые его предложения.
Приняв решение о применении стратегии грубости, не объясняйте, что вами движет, и не давайте другой стороне возможности придраться. Просто гните свою линию, и пусть оппоненты говорят. Для того чтобы приводить в исполнение стратегию грубости, необходима определенная храбрость, но этот метод ведения переговоров может быть очень эффективным.
3. Не идите на уступки. Применяя стратегию грубости, не соглашайтесь ни на какие уступки, разве что по самым ничтожным пунктам. Заняв жесткую позицию по какому-то вопросу, вы уже не можете от нее отступиться – другая сторона воспримет это как признак слабости. Стратегия грубости является эквивалентом заявления «или так, или никак». Если после того, как вы заняли такую позицию, другая сторона попросит от вас уступок и вы на них пойдете, то тем самым подорвете свою стратегию грубости. Конечно, если другая сторона просит о чем-то незначительном, можно и согласиться, но это должно выглядеть так, будто уступаете с неохотой.
Допустим, в ходе дискуссии вы сказали, что ждете ответа в течение двух дней. Оппоненты спрашивают: «А можете дать нам три?» Если дополнительный день не особо важен, можно уступить по данному пункту, поскольку он не влияет на сделку. Но вы должны продемонстрировать неудовольствие, даже если этот дополнительный день абсолютно ничего не меняет. Например, ответить: «Хорошо, я дам вам три дня, но это предел. Если и дальше будете откладывать – я ухожу».
Важно также принимать уступки другой стороны с нерешительностью. Если вы стали использовать стратегию грубости и выиграли по какому-то пункту, отступать следует медленно. Например, можете признать уступку со словами: «Да уж, это еще очень далеко от желаемого – хотя наметился какой-то прогресс, но нам с вами еще работать и работать».
4. Метьте высоко. В долгосрочной перспективе вы достигнете бо́льших результатов, если изначально поставите перед собой трудноосуществимую цель. Этот добрый простой совет относительно того, как нужно формулировать цели, полезен в любых ситуациях, в том числе при ведении переговоров с применением стратегии грубости. Когда выражаете свои пожелания, ваши слова запечатлеваются в сознании оппонента и превращаются в точку отсчета. Иногда бывает, что вы получаете все, что просили. Это значит, что просили вы изначально слишком мало. Другая сторона должна получить удовлетворение, дав вам меньше, чем вы просили.
Помните: если ставите перед собой заниженную цель и партнеры принимают ваше предложение, результат вас не удовлетворит. Вы начнете задумываться: «Они дали мне то, что я хотел, но, вероятно, если бы попросил больше, то больше бы и получил». Допустим, я готов продать свой автомобиль за $25 000, но вам называю цену $35 000. Если бы я сказал, что цена ровно $25 000 и ни цента меньше, вы бы мне не поверили и все равно предложили бы купить машину за меньшую сумму, например за $22 000 или $23 000. Называя сумму $35 000, я оставляю себе свободу для маневра, и, когда снижаю цену, вам кажется, что вы что-то выиграли.
5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра. Успех переговоров зависит от гибкости, которую готовы проявить обе стороны, а также от вашей способности сдвинуть людей с их позиции. Если вы можете обсуждать лишь узкий круг вопросов, это уменьшает возможность прийти к компромиссу. Но чем больше открытых вопросов оставляете, тем больше свободы в переговорах у вас появляется, и вы можете уменьшить свои требования, когда это выгодно. Чем масштабнее переговоры, тем вы ближе к поставленной цели.
Докажем это на моем примере с автомобилем. Если вы хотите заплатить за него $20 000, а я прошу $25 000, нас разделяют лишь $5000. Но если я прошу $35 000, поле для дискуссии значительно расширяется. Когда мы говорим о разнице между $20 000 и $25 000, то можем подвинуться в ту или иную сторону в пределах $5000. Я могу в лучшем случае надеяться получить $25 000, и произойдет это, лишь если вы совсем откажетесь от борьбы. А вас это наверняка расстроит. Но если я говорю, что хочу $35 000, а потом скину $8000 – до $27 000, вы сочтете, что я пошел на значительные уступки. А я смогу сказать: «Я согласился уступить вам более половины разницы, к тому же $27 000 – отличная цена для такого автомобиля».
Допустим, вы оказываетесь умнее и поднимаете свою цену лишь до $25 000. Ну и что же происходит? Я получил ту цену, по которой изначально был готов продать машину, но при этом еще и сетую, что вы так мало даете. Если бы я начал с $25 000, вы никогда не согласились бы столько заплатить, поскольку были бы уверены, что в результате переговоров можно получить гораздо более привлекательную цену. Для продавца важно убедиться в том, что установленная им цена не слишком завышена – не отпугивает всех потенциальных покупателей. Точно так же и предложение со стороны покупателя должно быть не слишком заниженным, иначе продавец отнесется к нему как к несерьезному.
6. Не поддавайтесь на простые решения. Простые решения всегда привлекательны. Например, вы ведете переговоры о покупке здания, но цены, предлагаемые сторонами, очень далеки одна от другой. Продавец хочет $2,8 млн, а покупатель готов заплатить лишь $2,4 млн. Продавец говорит: «Я предлагаю вот что – давайте просто разделим разницу и заключим сделку на $2,6 млн». Это простое решение. Но оно может и не быть верным в данной ситуации. Скажем, если по вашим оценкам здание стоит не более $2,5 млн, с какой стати платить за него $2,6 млн? Достижение согласия – это не единственная цель переговоров. Сделка должна восприниматься обеими сторонами как разумная. Поэтому, хотя предлагаемое продавцом решение – деление разницы поровну – и привлекательно в силу своей простоты, для вас оно не будет разумным, если верить вашей информации. Вы можете сказать продавцу: «Согласно моим оценкам, это здание стоит не более $2,3 млн, но я готов заплатить $2,4 млн, потому что вложил в сделку слишком много времени, чтобы просто от нее отказаться. Было бы разумно, если б мы сейчас обсуждали цену в пределах $2,3–2,4 млн, но я готов предложить вам $2,4 млн».
Теперь вы используете стратегию грубости – ведь вы отвергли предложение продавца, которое выглядело как попытка компромисса, и не поддались на привлекательную силу простого решения. Вы должны теперь придерживаться правила «не отвечайте». Вы не должны вступать в дискуссию на тему сущности и содержания ваших изысканий.
Зачастую в ходе переговоров предлагается другое простое решение: «Давайте устраним проблему с помощью одного из экспертов в данной области – пусть он определит, какая цена является справедливой». При этом вполне возможно, что продавец захочет привлечь подконтрольного ему эксперта, но стратегия грубости предполагает, что вы не дадите так сделать. Вы можете отвергнуть это простое решение, сказав: «Я не нуждаюсь в том, чтобы какие-то эксперты говорили мне, сколько я должен платить за недвижимость. Я склонен опираться на собственный опыт».
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные. Не попадитесь в ловушку «справедливости». В переговорах вовсе не обязательно придерживаться принципа «услуга за услугу» – особенно если применяете стратегию грубости. Конечно же, вам, возможно, захочется пойти на взаимные уступки, но стратегия грубости предполагает, что вы будете обменивать мелкие пункты на значительные. Хотя сама по себе стратегия грубости не подразумевает больший объем переговоров.
8. Используйте крайние сроки. Эксперименты с различными параметрами переговоров неуклонно демонстрируют, что крайний срок всегда принимается в расчет, более того – это очень важный фактор. Это самый эффективный способ заставить кого-то принять решение. Большинство сделок совершается в преддверии крайнего срока.
Когда используете стратегию грубости, установите такой крайний срок, успеть к которому будет для другой стороны непросто. Можете использовать жесткий крайний срок в качестве рычага, позволяющего получить больше от сделки.
Как вам известно, людям присуща склонность улаживать разногласия перед наступлением крайнего срока, а стратегия грубости еще усиливает напряжение.
9. Будьте терпеливы и скупы. Другой стороне всегда необходимо удовлетворение. Она хочет прийти к соглашению. Так что чем больше терпения сможете проявить, тем сильнее будет ваша позиция. Все работает на терпеливого переговорщика: время, условия, детали. Это напрямую связано со скупостью. Вы можете себе позволить быть скупыми в том, от чего отказываетесь или чего требуете, и чем вы скупее, тем слаще для другой стороны уступки, на которые вы в конце концов идете, вне зависимости от того, сколь малы они в действительности.
Весьма полезно в рамках стратегии грубости занимать на протяжении всех переговоров жесткую позицию, а ближе к концу, когда почувствуете, что сделка вот-вот будет заключена, – смягчиться. Необходимо огромное терпение, чтобы придерживаться стратегии грубости, согласно которой вы не склонны идти ни на какие уступки, так что вы должны быть терпеливы и скупы, чтобы привести свою стратегию в действие. Когда после этого смягчитесь и начнете делать незначительные уступки, другая сторона почувствует, что с вами не так уж сложно иметь дело и она побеждает. Она ощутит, что в итоге переговоры должны оказаться для нее успешными. И именно тогда можете уступить по незначительным пунктам, с тем чтобы получить преимущество по вопросам, которые для вас важны. Терпение и скупость, проявляемые в рамках стратегии грубости, в итоге принесут свои плоды.
Представители другой стороны остро хотят ощутить удовлетворенность от своей деятельности в ходе переговоров. Более того, они должны знать, что все подходит к концу. Их стремление к заключению сделки может негативно сказаться на их способности рассуждать. Вы можете использовать желание заключить сделку в качестве эффективного инструмента.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью. Если являетесь покупателем, вам придется в качестве отправной точки использовать некий стандарт. Если собираетесь попросить о внесении каких-то изменений в условия сделки, вам нужно по меньшей мере понять сам этот базовый стандарт. А иначе как измерить, насколько значительны изменения?
Например, вам нужно напечатать брошюру. Вы приходите в типографию, и мастер говорит вам, что работа займет три недели. Чтобы определиться со стандартом, вы должны знать, сколько стоит напечатать 1000 экземпляров за три недели. На самом деле вы хотите, чтобы брошюры были напечатаны за 10 дней. Но как оценить, сколько следует доплатить за срочность, в отсутствие установленного стандарта стоимости выполнения подобных работ в трехнедельный период? Так что в первую очередь вы должны спросить, сколько стоит печать 1000 экземпляров в трехнедельный период. Допустим, мастер говорит, что это стоит $1000. Теперь можете его спросить: «А вы можете сделать это за 10 дней?» Само собой разумеется, что он ответит: «Да, могу и за 10 дней, но это будет дороже».
Теперь, когда нам известна цена за три недели и цена за 10 дней, мы можем оценить разницу и понять, стоит ли ускорение процесса таких денег. Если бы мы сразу сказали: «Мне нужно уложиться в 10 дней», не узнав заранее, каков обычный срок и стандартная цена, то не сумели бы оценить соотношение цены и выгоды. К тому же это может служить отправной точкой для дальнейших переговоров. Возможно, в следующем году у вас будет очень много работы, и вы сможете предложить типографщику выполнить всю печатную работу для вас, если он согласится делать ее вдвое быстрее, чем это принято. Вы можете согласиться дать ему эксклюзивные права на обслуживание, если он пообещает все исполнять в срок и даст вам скидку в обмен на получение всей вашей работы. Если же мастер откажется, то, согласно стратегии грубости, вы должны сказать: «Ну, раз не хотите иметь со мной дело на таких условиях, я найду кого-нибудь посговорчивее». Но подобные переговоры невозможны, пока вы не выясните обычные стоимость и сроки работы над 1000 экземпляров, стоимость ускорения процесса, а также то, насколько мастер заинтересован в эксклюзивных правах на выполнение ваших заказов. Вы можете даже не обещать ему эксклюзивные права, а просто попросить выполнить заказ быстрее, сообщив, что от вас поступит еще много работы. То есть просите у него предварительную скидку. Типографии нужна работа, поэтому даже самое маленькое поощрение может обеспечить вам выгодные условия.
На некоторых людей нужно оказывать больше давления, чем на других. В отношении них стратегия грубости действует как магическая сила.