Вы обладаете силой в переговорах, если можете в любой момент заставить себя уйти – на время или навсегда. Это не означает, что уход навсегда такое уж хорошее решение, если только дело не безнадежно. Если оно действительно безнадежно, бросайте его и беритесь за новое. Но разногласия или мертвая точка – это также возможность создать новые условия сделки, притом еще более выгодные для обеих сторон. Это касается любых переговоров. Чем менее вы предвзяты, тем лучших результатов достигнете при возникновении разногласий.
Такой принцип отлично использовал Дональд Трамп в ходе переговоров с Macy’s по сделке о выдаче лицензии на коллекцию мужской одежды под маркой Donald J. Trump Signature Collection. Macy’s, а именно ее дочернее предприятие Federated, – крупнейший розничный поставщик одежды для клиентов, которые являются вероятными покупателями Donald J. Trump Signature Collection. Трамп хотел убедить представителей Macy’s включить его марку в их ассортимент, но оставить за собой право продвигать ее и через другие каналы, а представители Macy’s хотели получить исключительные права и стать единственной сетью, продающей Donald J. Trump Signature Collection. В силу огромных размеров Macy’s ее представители считали, что могут диктовать условия, и собирались получить исключительные права без каких бы то ни было оговорок.
Как правило, тот, кто намерен продвинуть свой товар на рынок, будет стремиться к использованию массовой дистрибуции и не захочет ограничивать себя какой бы то ни было одной розничной фирмой. Изначально мы полагали, что не станем никому давать исключительное право. Но когда представители Macy’s начали настаивать на исключительном праве, нам пришлось изменить свою позицию – ведь мы хотели задействовать покупательную способность Macy’s. Однако мы решили, что в обмен на исключительные права компания Macy’s должна будет выполнить ряд наших условий, таких как размещение товара в определенном количестве магазинов, гарантия выделения рекламного бюджета, а также предоставление в каждом магазине конкретного пространства для демонстрации товара. Размеры этого пространства и его местоположение в магазинах стали предметом серьезного обсуждения. Мы хотели, чтобы Macy’s взяла на себя определенный объем обязательств по выделению пространства, времени и ресурсов на продвижение нашей линии одежды. Представители Macy’s отказались от нашей концепции под тем предлогом, что компания является экспертом в области мерчандайзинга и мы должны положиться на нее, а не выдвигать свои условия. Обязательства, которые были готовы взять на себя представители Macy’s, стали камнем преткновения. В конце концов Трамп решил, что при совершении сделки иногда приходится полагаться на свои инстинктивные ощущения. Он поговорил с главой отдела мерчандайзинга и с генеральным директором Macy’s и, убедившись, что те сделают для марки все возможное, отказался от большинства прав управления мерчандайзингом.
Обе стороны, заключив сделку, которая их вполне устраивала, получили удовлетворение от переговоров, несмотря на то что их первоначальные позиции претерпели изменения. Трамп проявил достаточную гибкость и понял, что, предоставив другой стороне исключительные права, сможет получить нечто такое, чего ранее не имел. Представители Macy’s осознали ценность исключительного права на продажу Donald J. Trump Signature Collection и взяли на себя такие обязательства, на какие не шли никогда ранее.
В ходе любых переговоров могут возникнуть серьезные затруднения. В частности, некоторые люди занимают бескомпромиссную позицию типа «или так – или никак». Когда подобное случается, вам нужно найти решение, с которым могла бы смириться каждая из сторон, и предложить альтернативные варианты. Что, например, вы можете сказать, когда представители другой стороны требуют от вас за оборудование $100 000 и их невозможно переубедить? Возможно, имеет смысл согласиться заплатить эту сумму, но при этом выторговать более длительный срок выплаты. Что будет, если вы предложите им по $20 000 в течение пяти лет? Если они не испытывают острейшей потребности в получении всей суммы прямо сейчас (ситуация необычная), то об этом вполне можно будет договориться. Не исключено, что вы сможете также обсудить размер процентной ставки. Или, например, они согласятся снизить цену в обмен на некую часть ваших будущих прибылей от использования их оборудования, или на опцион на какую-то иную собственность, находящуюся в вашем распоряжении, или на что-то еще. Может, их требование $100 000 наличными не является таким уж безоговорочным? Но ни одна из сторон не узнает об этом, если обе не будут стремиться к диалогу.
Именно поэтому хорошие переговорщики не торопятся с жесткими заявлениями. Если другая сторона говорит, что вы должны прямо сейчас заплатить $100 000, а вы готовы отдать им лишь $80 000, то можно биться хоть целый день и не добиться никакого результата, пока кто-нибудь не предложит альтернативное решение проблемы. Например, ваш оппонент может сказать: «Я хочу $100 000, но прямо сейчас мне эти деньги на самом деле не нужны. Они потребуются в течение трех лет». Вот это уже разговор. Это основа для дальнейшего обсуждения. Вы можете, например, спросить: «А почему в течение трех? Если бы вы растянули выплату на пять лет, то получили бы больше процентов – все равно ведь это кредит с обеспечением. Если хотите, я дам вам право удержания на ваше оборудование, это позволит свести ваш риск к минимуму».
Если в какой-то момент переговоров чувствуете, что ваш собеседник утратил гибкость – прерывает вас, теряет терпение, повышает голос, постарайтесь его успокоить. Вы должны показать, что способны гибко реагировать, надо убедить его прислушаться к вашим словам и, возможно, ответить вам тем же.
Не стоит пытаться перекричать оппонента; в ответ на повышение им голоса лучше понизить свой, это заставит его внимательнее прислушиваться к вашим словам. Возможно, если вы спокойно скажете: «Просто выслушайте меня – думаю, вам понравится то, что я предложу», это возымеет надлежащее действие.
Если сможете добиться, чтобы он вас выслушал, польза будет для обеих сторон. Пока диалог продолжается, это подтверждает, что обе стороны проявляют гибкость. Именно так жесткие переговоры оканчиваются к взаимному удовлетворению. Если же выйти из тупика не получается, можете призвать в качестве арбитра третью сторону. Иногда нейтральный участник помогает преодолеть сложные моменты – и зачастую его решения оказываются столь очевидными и простыми, что обе стороны недоумевают, как же они сами до такого не додумались. Часто так происходит из-за столкновения двух характеров или потому, что каждая из сторон слишком сильно стремится продвинуть именно свое видение решения.
Гибкость имеет ряд аспектов, достойных отдельного обсуждения. На ум приходят три: определение итоговых результатов, разные виды гибкости и соотношение кажущегося и реального результатов. Вы, вероятно, заметили, что я все время предлагаю проделать множество разных вещей. К сожалению, как указывалось в начале этой книги, правильного или неправильного способа ведения переговоров не существует. Проблема, решаемая в ходе переговоров, – это не болезнь, и ее нельзя излечить дозой строго определенного лекарства. Всякий раз во время переговоров со значительным числом переменных очень многие решения приходится находить путем проб и ошибок. Когда что-то не приносит ожидаемого результата, попробуйте использовать нечто иное, и так пока не получите нужную реакцию. Если, прочтя эту книгу, вы сочтете, что вот теперь-то у вас есть ответы на все вопросы, – подумайте еще. Но все же, если прислушаетесь к моим наставлениям, любые переговоры будут для вас ценной наукой, и однажды вы поймете, что вы просто замечательный переговорщик.
Как правило, итоговый результат определяют в финансовых терминах. Но его можно определить и через понимание ценности власти, получаемой вами в долгосрочном периоде в обмен на сиюминутные уступки аналогичной ценности. Большинство людей уделяют внимание исключительно финансовым результатам: сколько денег можно получить или во сколько это обойдется? Такой подход слишком недальновиден.
Для начала хочу кое-что сказать о финансовых результатах, поскольку они являются сердцем большинства сделок, по которым вы будете вести переговоры.
Оцените финансовый результат во всех его аспектах
Финансовый результат – не просто цена, которую одна сторона платит другой; обычно это гораздо больше. Вам следует задуматься не только о цене, но и об условиях кредита и осуществления выплат, наложенных условиях, а также о соотношении заплаченного и полученного вами. Это может быть основной проблемой переговоров и тем вопросом, по которому сложнее всего достичь приемлемого компромисса.
Данный аспект определения итогового результата можно использовать в разных ситуациях. Например, большинство покупателей недвижимости расходуют энергию в основном на споры относительно цены, хотя им следовало бы поговорить о том, что входит в эту цену. В каком состоянии крыша? Исправно ли работает бытовая техника? Случались ли течи в фундаменте? Включены ли в цену осветительные приборы, ковры и мебель? Ответы на эти вопросы помогут вам при обсуждении цены.
Используйте маркетинговые преимущества для улучшения результата
Помните договор с Macy’s о выдаче лицензии? Трамп не хотел давать Macy’s исключительное право, но, получив в результате переговоров маркетинговую выгоду от сделки, тем самым обеспечил результат гораздо более удачный, чем был первоначально запланирован, – и Macy’s получила исключительное право.
Возможно, вам удастся выторговать всевозможные дополнительные выгоды в обмен на корректировку цены. Скажем, некий писатель ведет переговоры с издателем. Он хочет получить в качестве аванса определенную сумму, но издатель хочет заплатить ему лишь около половины этой суммы. Означает ли это, что сделка не состоится? Конечно же, нет. Стороны продолжают переговоры. Автор добивается того, что издатель соглашается выделить определенный рекламный бюджет на продвижение книги, что позволит обеспечить более значительные объемы продаж и тем самым повысить доходы обеих сторон. Издатель соглашается при условии, что писатель проведет несколько публичных выступлений в поддержку книги. Писатель уходит в уверенности, что уступки, на которые пошел издатель, делают новые условия не менее или даже более выгодными, чем те, которые предлагал он сам; издатель тоже счастлив, поскольку платит меньший аванс и это снижает его риск в ситуации, если книга окажется провальной.
Маркетинг – замечательная вещь, по сути своей отлично соответствующая гибкости. Очень часто гибкость может оказать на сделку в целом гораздо более значительное воздействие, нежели цена. Всякий раз, ведя переговоры с людьми, которые собираются продвигать что-то для вас или для которых вы собираетесь что-то продвигать, уделите серьезное внимание этой стороне сделки. Задумайтесь – разве не каждая сделка связана с маркетингом? Разве вам не нужно при совершении каждой сделки продавать себя, свои качества, свой энтузиазм или выгоды от работы с вами? Это чистейшая правда, и не забывайте об этом ни на минуту. Всегда – на каждой стадии переговоров – вы что-то продаете.
Сопоставьте выгоды, которые получите в долгосрочной перспективе, с отрицательными результатами на ближайшее время
Большинство людей склонны в ходе переговоров думать лишь о кратком периоде. Это приводит к утрате гибкости. Скажем, если ведете переговоры с человеком, которому не нужно ничего, кроме снижения цены, возможно, ваши долгосрочные интересы требуют согласиться на это снижение, дабы получить нечто такое, что может принести гораздо больше пользы в будущем, – например, возможность совершения новых сделок. Дональд Трамп мастерски использовал дополнительные выгоды для заключения впечатляющих сделок с недвижимостью. В частности, покупал у владельцев соседних участков неиспользуемые права на воздушное пространство по цене выше обычной, чтобы иметь право на легальных основаниях построить самое высокое здание в Нью-Йорке. Трамп заплатил Tiffany очень высокую цену за права этой компании на воздушное пространство, но вместе с тем получил от Tiffany опцион на соседний участок, который в дальнейшем стал элементом сделки с Trump Tower.
Трамп знает, как обращаться с людьми, как узнать, чего они хотят, а потом дать им желаемое таким образом, чтобы удовлетворить и их, и свои потребности. Поскольку большинство людей мыслят короткой перспективой, а Трамп – долгосрочной, это дает ему преимущество. Когда он обращался к владельцам соседних земельных участков и предлагал купить у них неиспользованные права на воздушное пространство, заплатив сразу и наличными, те обычно отвечали: «Да, конечно!».Они были счастливы продать то, что, как им казалось, никогда не захотят использовать. Трамп был готов к тому, что некоторые из землевладельцев задумаются: «Почему этот парень хочет купить мои права на воздушное пространство? Раз они ему так нужны – может, и стоят они гораздо больше?» Чтобы партнеры не волновались, Трамп говорил им, что если заплатит кому-нибудь за один квадратный метр права больше, то изменит цену и для них. Благодаря использованию такой простой тактики он сумел выкупить неиспользованные права на воздушное пространство у владельцев всех соседних участков без какого бы то ни было сопротивления с их стороны.
Вы получите много пользы, обменивая выгоды краткосрочного периода (например, выплата наличными или согласие на определенную цену) на долгосрочные выгоды. Возможность начать, если понадобится, в будущем переговоры в дружественной обстановке зачастую стоит того, чтобы пожертвовать некоторыми краткосрочными преимуществами.
Гибкость на переговорах зачастую рассматривается как недостаток. Некоторые люди полагают, что демонстрация готовности к рассмотрению альтернативных вариантов – признак слабости. Довольно распространенная, но неверная точка зрения.
Гибкость может принести вам пользу. Когда назревает конфликт, предложение компромиссного решения или, что еще лучше, иного подхода к проблеме показывает, что вы опытный переговорщик, а вовсе не слабак. Именно отказ сдвинуться с занятой позиции является одним из симптомов реальной слабости участника переговоров, его (или ее) неготовности к поиску, возможно, более удачных условий сделки. Любой переговорщик, который, заняв определенную позицию, наотрез отказывается ее изменить, просто не понимает, как получить максимальный результат от сделки.
Существует множество нюансов проявления гибкости
То, что вы можете проявить гибкость по незначительному пункту, вовсе не свидетельствует о вашей слабости по важным пунктам. Помните о необходимости разделять обсуждение незначительных вопросов и рассмотрение вопросов действительно важных. Мудрая стратегия подразумевает готовность на протяжении всего хода переговоров идти на уступки – но лишь когда речь идет о вещах незначительных.
Когда же речь заходит о серьезных вопросах, наступает момент попросить об ответных действиях. Вы можете заявить: «Я дал вам почти все, что вы просили. С вашей стороны было бы честно тоже что-то мне дать». Эта тактика весьма эффективна. Вы с неохотой идете на уступки по незначительным пунктам, а затем настаиваете на том, чтобы и вам уступили. К такому повороту событий можно подготовиться, если вы отвечаете за повестку. Напишите список вопросов, которые, как вам кажется, следует обсудить, и расположите их в таком порядке, чтобы те, по которым вы готовы идти на уступки, – не слишком важные – шли вначале. Вы даже можете покончить с ними относительно быстро, позволив другой стороне одержать над вами верх по большинству из них. Гибкость, проявленная вами на этом этапе, станет мощным преимуществом, когда приступите к более серьезным пунктам.
С этим связана еще одна важная тема. Отслеживайте, какие вопросы как разрешаются. Хороший переговорщик всегда внимательно ведет счет. Это, во-первых, дает вам средство для достижения ваших целей, когда доберетесь до важных пунктов. Во-вторых, таким образом у вас появляются заметки, которые позволят контролировать условия сделки. При длительных переговорах чрезвычайно полезно ведение заметок, с которыми можно будет периодически сверяться. Когда настанет момент подписания договора, подробные записи помогут зафиксировать все детали сделки. И, конечно, вам следует вызваться составлять контракт, поскольку, как я уже говорил, контролировать процесс создания документов очень выгодно.
Стратегии, основанные на гибкости, срабатывают
Вы должны помнить, что обсуждение отдельных пунктов – лишь один из аспектов процесса в целом. По ходу ведения переговоров вы можете использовать множество обходных путей. Именно тогда появляется возможность применения разнообразных эффективных стратегий. Они разработаны, чтобы создать видимость гибкости, в то время как на самом деле с их помощью вы просто-напросто добьетесь своего.
Одна из этих стратегий обсуждалась выше: уступки по незначительным вопросам. Это очень разумный метод, дающий вам контроль над повесткой и результатом.
Стратегия «дохлой собаки на столе»
Существует и другая стратегия – предложить нечто категорически неприемлемое и яростно отстаивать свое предложение. Породите мощные противоречия с представителями другой стороны. Вы ведете себя вызывающе и энергично боретесь за свое детище, но в итоге сдаетесь и предлагаете альтернативный вариант. В нем заключено именно то, чего вы хотите на самом деле, но другая сторона про это не знает. По сравнению с вашим первым предложением «новое» выглядит куда более приемлемым, поэтому велика вероятность, что оно будет встречено гораздо спокойнее. Этот прием – когда оппонентам выдвигается безобразное, неприемлемое предложение, чтобы позднее заменить его тем, чего вы реально хотите, – иногда называется стратегией «дохлой собаки на столе». Она основана на теории относительности. Представитель другой стороны решит так: «Я согласился с его вторым предложением потому, что первое было ужасным. Я рад, что ему в голову пришла эта альтернатива». Если же не принимается ни план А («дохлая собака»), ни план Б – отказывайтесь от обоих. Можете приобщить свой отказ к перечню уступок, на которые вы уже пошли, чтобы использовать все это в момент, когда захотите, чтобы другая сторона пошла на уступки по важным вопросам.
Чтобы упрочить свою успешность в деле ведения переговоров, расширьте свое понимание результата. Успешные переговорщики знают, какие у них цели, определяют пути их достижения и оценивают результаты с позиций достижения этих целей. И это связано с гораздо большим набором переменных, нежели банальные цифры. Дональд Трамп часто задействует такой принцип. У него непременно есть ви́дение того, чего он хочет добиться. Когда Трамп превращал опустевший ветхий Commodore Hotel в первоклассный отель, его представление о целях имело несколько граней. Невзирая на всю сложность задачи, он знал, что отель, подобный Grand Hyatt, положит начало возрождению зоны вокруг Grand Central Terminal и это приведет к укреплению его репутации. Он знал также, что, завоевав репутацию человека, умеющего делать свое дело, сумеет обрести значимость – это откроет перед ним многие двери и обеспечит доступ к наиболее выгодным и внушительным проектам. Трамп думал не только о том, сколько денег заработает на проекте создания Grand Hyatt. В итоге он заработал огромное их количество, но это было лишь одним из элементов более широкого представления. Он оказался рыцарем на белом коне, который спланировал и провел сделку ради решения проблем всех, кто был связан с этим объектом. Определение вами того, что реально имеет для вас значение, связано и с определением того, что значимо для окружающих.
Как я уже отмечал, большинство людей готовы обращать внимание только на доллары и центы: «Сколько я заработаю?» или «Во сколько это мне обойдется?». Это недостаток, присущий очень многим. И вы можете мастерски использовать такое недальновидное мышление, определяя для себя то, чем допустимо пожертвовать.
Например, я намерен купить здание у некой дамы. Я хочу заплатить $400 000, а она требует $500 000. Мне известно, что здание, вероятно, стоит как раз около $500 000, но я предложу новый вариант сделки и попытаюсь сбить ее цену. У меня есть участок свободной земли, который для меня просто непрекращающаяся головная боль. На нем нет канализации и электричества, так что текущая стоимость низка. Я купил его за $10 000, но имеется экспертное заключение, которое гласит, что при наличии инфраструктуры он будет стоить $60 000.
Я страстно желаю избавиться от этого участка и подумываю о том, как бы продать его за любые деньги – пусть даже за те же $10 000. И вот я вношу в наши переговоры этот участок. Я знаю, что, если подниму предлагаемую мною цену до $410 000, другая сторона не примет это предложение всерьез. Поэтому я говорю: «Давайте немного изменим условия сделки. Если вы согласитесь на предлагаемую мною цену $400 000, я подарю вам отличное место под строительство, оцененное в $60 000». Теперь у меня есть аргумент: «Посмотрите, ведь я поднял цену более чем на половину разницы. Я предлагаю сделку на $460 000 плюс еще будущая дополнительная ценность моей земли. Полагаю, что это отличные условия для вас». Вот вам пример того, как вы можете воспользоваться узостью временного горизонта своего оппонента. Неважно, что прямо сейчас ваш участок абсолютно бесполезен и вы с радостью продали бы его даже за $10 000. В будущем он может стоить $60 000, а то и больше. Такое может случиться и на будущий год, и через 10 лет. Это разумная тактика ведения переговоров, поскольку позволяет переключить внимание продавца с фиксированной цены на романтическую возможность обладания новым земельным участком. Следует использовать любую возможность, чтобы перенаправить внимание представителей другой стороны в нужное вам русло.
Осознайте собственное ви́дение результата
Приступая к каким бы то ни было переговорам, задавайте себе следующие вопросы: «Зачем я веду эти переговоры? Что хочу получить в результате переговоров? Я собираюсь заключить эту сделку просто потому, что получаю удовольствие от самого процесса переговоров? Или пытаюсь заработать денег, чтобы пораньше выйти на пенсию? Обеспечит ли мне эта сделка независимость?» У каждого есть свое собственное ви́дение результата, и вы никогда не должны думать, что у всех людей оно одинаковое. Зачастую оно куда менее материально, чем конкретная цифра в бухгалтерском балансе. Многие любят концентрировать внимание на финансовом результате, потому что он измерим, но на самом деле могут и не подозревать о том, каким в действительности видят свой результат.
Скажем, некоторые стремятся обрести уважение и славу разумного инвестора. То есть на самом деле хотят получить в результате конкретной сделки подтверждение своего статуса. Если сумеете распознать, что вашим оппонентом движет желание быть признанным, то сможете использовать это в ходе переговоров. Например, скажете: «Меня интересует этот объект, поскольку я отношу себя к категории разумных инвесторов, таких как вы. Я понимаю ценность этого объекта и вашу дальновидность. Когда вы приобрели его несколько лет назад, оно было далеко не таким ценным, как теперь. Невероятно, что вы сумели предвидеть повышение его цены, но, мне кажется, вы все же переоценили масштабы этого повышения».
От такого признания у вас ничего не убудет. Зато человек, которому хочется, чтобы в нем увидели разумного инвестора, вероятно, воспримет ваш монолог позитивно, и вы перейдете к обсуждению того, какую цену готов принять он как продавец и на какую готовы вы как покупатель.
К переговорам нельзя приступать с одной-единственной целью. Иначе неизбежно столкнетесь с проблемами, не приходившими вам в голову. Могут возникнуть различные творческие решения, которые вы в начале процесса и представить себе не могли. Но вы можете определить свои цели в виде набора приемлемых итоговых результатов. И наоборот, когда в ходе переговоров вы спонтанно вырабатываете творческое решение, представители другой стороны могут счесть его привлекательным, особенно если не подозревают, что решение было тщательно подготовлено. Подобные решения нравятся людям, поскольку указывают на то, что вы стараетесь помочь им в достижении их целей.