Много лет тому назад я узнал, что информация, полученная от стороны, не участвующей в переговорном диалоге, дает огромное преимущество. Если знаете что-то, что неизвестно представителям другой стороны, или, что еще лучше, обладаете информацией, которую они хотели бы от вас скрыть, это полностью меняет картину.
Давным-давно, в 1960-х гг., я был представителем двух крупнейших инвесторов в недвижимость в Нью-Йорке – Сола Голдмана и Алекса Ди Лоренцо – младшего. В конце сентября они купили у Уильяма Зекендорфа – старшего право операционной аренды на Graybar Building – большое 30-этажное офисное здание напротив Grand Central Terminal. Билл Зекендорф возглавлял Webb & Knapp – открытое акционерное общество, которое было крупнейшим девелопером и собственником недвижимости с обширными и разнообразными интересами. Мои клиенты приобрели право операционной аренды за $4 млн и физически взяли на себя управление зданием; но всю эту сделку предварительно должна была одобрить страховая компания, арендовавшая землю под этим зданием. Зекендорф передал нам право операционной аренды без согласия страховой компании со словами: «Не беспокойтесь – я получу их согласие. Если по какой-то причине не смогу сделать этого до 31 декабря, то верну вам ваши $4 млн плюс $400 000 неустойки». Я проследил, чтобы это условие было включено в договор о продаже. Поскольку Webb & Knapp являлась крупной акционерной компанией, а Зекендорф имел безупречную репутацию, мы приняли условия аренды и заплатили ему $4 млн. Мы не сомневались, что получим необходимое согласие: ведь размер неустойки был очень велик.
Когда я вел переговоры с Зекендорфом, он говорил, что получение согласия – сущая формальность и не может вызвать никаких затруднений. Я постоянно допекал его расспросами об этом соглашении, а он обычно отвечал: «Джордж, землей владеет огромная страховая компания, у меня отличные отношения с лицами, принимающими в ней решения, но, чтобы покончить со всей этой бумажной волокитой, им нужно время». В течение некоторого периода я это терпел, но в конце концов начал недоумевать: «Нужно всего-навсего простое согласие, на это не требуется столько времени». 15 ноября, всего за 45 дней до крайнего срока 31 декабря, меня начали терзать подозрения. Поэтому (хотя Зекендорф ясно давал мне понять, что делать этого не стоит) я напрямую связался с представителем страховой компании и, назвавшись юристом Голдмана, спросил, как обстоят дела с нашим одобрением. Мне ответили, что 15 сентября банк послал Зекендорфу письмо, в котором говорилось, что он не дает согласия и, если право операционной аренды не будет передано от нас обратно Зекендорфу до 31 декабря, банк объявит о невыполнении обязательств и потребует немедленного расторжения договора.
Это знание придало мне огромную силу, и я понял, как нужно вести себя с Зекендорфом. Теперь я знал: все, что он говорил нам, было ложью, и сделка в опасности. Самое главное – я узнал, что Зекендорф умышленно скрывал от меня и моих клиентов весьма важную информацию. Было очевидно, что доверять ему больше нельзя. Я немедленно приступил к созданию новой переговорной среды, в центре которой было аннулирование сделки и получение от Зекендорфа $4,4 млн – с неустойкой, которую он согласился заплатить. Когда я рассказал о том, что узнал, Солу Голдману, он позвонил Зекендорфу и настоял на немедленной встрече с ним в его офисе. На этой встрече Голдман потребовал от Зекендорфа немедленно вернуть вложенные $4 млн. Зекендорф сказал: «Сол, я признаю, что должен тебе деньги, но у меня нет $4 млн». Зекендорф считал, что Голдман пойдет на компромисс. Однако жестоко ошибался. Спокойным голосом Голдман произнес: «Билл, как бы мне ни было неприятно потерять $4 млн – я переживу это. Но ты ведь знаешь телепередачу “Новости этого дня”? Так вот, сегодня вечером в ней будут рассказывать, что компания Webb & Knapp обвиняется в преступном обмане. Если мы не уладим это дело, я прямо отсюда иду к окружному прокурору. Я спущу твою компанию в канализацию, ваши акции не будут стоить ни гроша. Так что вы больше не сможете никого обманывать». Билл Зекендорф лишь взглянул на выражение лица Сола Голдмана, потом повернулся ко мне и сказал: «Джордж, я наконец встретил достойного соперника, но вот какая мысль пришла мне в голову: Сол, может быть, вы согласитесь взять арендные права на Chrysler Building вместо Graybar?» Сол ответил: «Конечно, если это выгодно». На следующий день у меня в руках был контракт, удостоверяющий обмен. В условиях было прописано, что Зекендорф не может передать свое право аренды Chrysler без согласия Lazard Freres Co. Я спросил Зекендорфа: «А что произойдет, если вы не сможете быстро получить это согласие?» Он ответил: «Я дам Солу $250 000». Ну и угадайте, что произошло? Да-да, Зекендорф не смог получить и этого согласия.
Пока Голдман и Ди Лоренцо управляли Graybar Building, я успел заключить несколько договоров аренды с высокими ставками, что повысило ценность здания. Зная это, Зекендорф сумел заключить сделку по передаче своих прав операционной аренды другому девелоперу по более высокой цене. Он сказал Голдману, что выплатит ему весь долг к полудню 31 декабря, но при этом просил отказаться от неустойки $250 000 за неудачную сделку с Chrysler Building. Голдман на это согласился, и, как мне было сказано, все было готово к тому, чтобы до полудня 31 декабря заключить сделку.
В тот день я в 10:00 пришел в офис Зекендорфа, полагая, что отдам ему договор аренды на Graybar Building, а взамен получу чек с банковской гарантией на $4,4 млн плюс оговоренную сумму корректировок. 31 декабря была пятница. Банки закрывались в 15:00, и, поскольку к этому часу ничего не произошло, я попросил одного из юристов Зекендорфа показать мне наш чек с банковской гарантией. На это мне ответили: «Ой, у нас тут есть банковский представитель, и он подтверждает все нужные нам чеки в любое время суток». К тому моменту моя ярость уже не знала пределов, так что я позвонил Солу Голдману и рассказал о том, что происходит. Он велел мне немедленно получить с Зекендорфа чек на $250 000 за сделку с Chrysler или уйти. Я передал это Зекендорфу, и через 10 минут чек на $250 000 был у меня в руках.
Я вновь позвонил Голдману, и он сказал: «Дай Зекендорфу срок до полуночи: если к этому времени он даст тебе чек с банковской гарантией на всю сумму, которую мы требуем, отдай ему чек на $250 000, если же он тебе ничего не даст – уходи». За немногие тогда годы моей деятельности я никогда не попадал в такие сложные ситуации, когда речь шла о миллионах. Единственное, что я знал наверняка, – что ни Зекендорфу, ни любому из его подчиненных доверять не следует.
Это был канун Нового года, 18:00, и я попросил своего подчиненного Эда Спивака закончить это дело вместо меня. Сказал ему, что иду на вечеринку, но он всегда может мне позвонить, если потребуется. И предупредил, что оригинал договора об аренде лежит в портфеле на столе. (Эд не знал, что договор был у меня в кармане, – вот насколько я доверял нашим оппонентам.) Я велел ему беспрекословно следовать трем моим распоряжениям: 1) он должен отдать другой стороне договор об аренде только по получении чека на $4,4 млн плюс оговоренной суммы корректировок; 2) ему следует отказываться от любой пищи и любых напитков за исключением тех, которые принесены в запечатанном контейнере и которые он открыл собственноручно; 3) если к моменту, когда пробьет полночь, он не получит соответствующий чек, то должен немедленно уйти.
Позже Эд Спивак поведал мне, что ему несколько раз показывали чеки с банковской гарантией, но все они были выписаны не на те суммы. В 23:45 ему предложили подняться по лестнице в помещение, где покажут чек на должную сумму. Вернувшись обратно в офис, он увидел, что его портфель лежит не там, где прежде. Он заглянул внутрь и обнаружил, что договор об аренде исчез. Эд тут же в ужасе позвонил мне и воскликнул: «Они влезли в мой портфель и взяли договор, пока я ходил наверх!» Я успокоил Эда, пояснив, что забрал оригинал с собой, и сказал, что, если потребуется, уйду с вечеринки, чтобы приехать и покончить с этим делом. Кто-то из сотрудников Зекендорфа подслушал наш разговор и немедленно попытался обвинить Голдмана в невыполнении обязательств. Эду продолжали приносить чеки якобы с банковской гарантией, но, как и прежде, не на те суммы. В итоге в 00:01 они попытались дать Эду чек на оговоренную сумму и потребовали от него договор об аренде. Эд ответил, что его полномочия на осуществление обмена истекли в полночь, так что он уходит. Эд направился к лифту, но один из работников Зекендорфа сказал лифтеру: «Если отвезешь этого парня вниз – ты уволен!» Поскольку спуститься на лифте ему не дали, Эд прошагал пешком 13 лестничных пролетов, вышел из здания и уехал.
На следующий день Зекендорф позвонил мне и сказал: «Джордж, у Сола большие проблемы». Я ответил: «Билл, у нас все еще есть право аренды, так что мы предпримем все необходимые шаги, дабы примириться со страховой компанией, и потребуем от вас через суд такой компенсации, которая вас разорит». Он сказал: «Давайте встретимся в моем доме в Коннектикуте – я все улажу».
Я пришел, и Зекендорф сдержал обещание. 5 января я принес договор аренды и получил все, что мне причиталось. Рассказываю эту историю для того, чтобы продемонстрировать, сколь далеко могут зайти так называемые порядочные люди, когда на карту поставлены огромные деньги. Эта история также указывает на то, какой силой в переговорах является знание: обладание важнейшей информацией, которую другая сторона хочет от вас утаить, помогает разобраться в происходящем и определить курс действий. Узнав, что один из представителей другой стороны обманул вас или утаил существенный факт, вы имеете право больше ему не доверять и использовать все подручные средства для самозащиты.
В переговорном процессе присутствуют два типа знания – они весьма полезны, но между ними существуют различия. Это знание фактическое и знание показное.
Понятно, что чем больше вы знаете, тем лучших результатов достигнете на переговорах. Тот, кто с самого начала провел тщательное расследование и обладает реальными фактами в поддержку своей позиции, явно одержит верх над другой стороной. Человек, который выяснил все, что можно, о тех, с кем имеет дело, находится в весьма выгодном положении. Ему известны их сильные и слабые стороны, даже увлечения, уровень образования и карьерный путь. Ценностью обладает все, что вы узнаете о другой стороне, сколь бы незначительным это вам ни казалось.
Фактическое знание таит в себе опасность, когда оказывается, что оно неверно или неточно. Допустим, требуется продать дом вблизи Сиэтла. Вы собираете статистическую информацию, отражающую средние показатели, и приходите к выводу: цены на дома, продаваемые в Сиэтле, снижаются. Это вовсе не означает, что конкретно ваш дом дешевеет или что дом в вашем городе либо в соседнем регионе дорожает. Тут речь идет о средних величинах, которые не всегда отражают характеристики именно данной собственности. С вашей стороны было бы ошибкой вести переговоры, полагая, что цена вашего собственного дома снижается. Статистика должна отражать специфические характеристики вашего дома. Если хотите продать лишь один объект на этой территории, то средние цифры по городу не будут иметь для вас особого значения, хотя, возможно, вам и кажется, что именно они составляют фактическое знание.
Используемая вами статистическая информация обладает разной степенью надежности и точности – на это влияют следующие обстоятельства: принцип формирования выборки, ее размер, степень объективности проведения исследования. Занося информацию в разряд фактического знания, будьте осмотрительны.
Вы можете не только провести собственное исследование, но и получить информацию из целого ряда источников.
1. Используйте свои собственные опыт и образование. Помните одну важную вещь: когда другие выражают свое мнение о рыночном пространстве, их позиции всегда основаны на средних показателях. Но на переговорах речь идет о конкретных объектах, поэтому весьма рискованно использовать средние величины – вы ведь работаете не с рынком в целом.
Если обладаете обширными познаниями, можете спокойно положиться на собственный опыт. Когда же у вас нет опыта или образования, необходимого в конкретной ситуации, получите его откуда-нибудь. Используйте интернет. Опросите как можно большее число людей – спросите у них совета и узнайте факты, но учитесь дополнять уже имеющиеся у вас знания надежной информацией.
2. Обсуждайте соответствующие вопросы со специалистами извне. Вы обязательно столкнетесь с проблемами, которые выходят за рамки вашей компетенции. В этом случае следует консультироваться с внешними экспертами. На переговорах такое происходит постоянно. Люди советуются с бухгалтерами, адвокатами, финансовыми аналитиками, а при необходимости и с узкими специалистами в определенной области. Даже у адвокатов бывает узкая специализация, так что, сталкиваясь с проблемой, которая выходит за пределы их компетенции, они советуются с другими адвокатами. Хоть я и считаю себя человеком, сведущим в сфере недвижимости, но, оказавшись в новой для себя ситуации, без колебаний обращаюсь к другому юристу, специализирующемуся в данной сфере. Я не стесняюсь и вам не советую. Всегда старайтесь найти специалиста, который сможет вам помочь.
3. Поговорите со всеми нужными представителями своей стороны. Большинство людей действуют в рамках ограничений, налагаемых на них их организациями, супругами или бюджетом. Всем нам известны эти сдерживающие силы. Но никогда не следует недооценивать тот вклад в вашу информационную базу, который могут внести другие люди. Использование иных ресурсов связано не только с цепью инстанций или одобрением бюджета. Это может быть и простая передача вам чьего-то знания.
Вам также следует знать, что, когда переговоры оканчиваются крахом, в этом обычно виноваты представители вашей стороны, а не противоположной. Важно заблаговременно со всеми переговорить, чтобы узнать все точки зрения. Это позволит вести переговоры эффективнее.
Второй тип знания – показное – вещь менее очевидная, но столь же важная при ведении переговоров.
Если представители другой стороны уверены в том, что вы очень много знаете о предмете переговоров, то благодаря своей репутации или использованию специальных терминов можете склонить их к мысли, что действительно разбираетесь в том, о чем говорите. В результате они могут отказаться от использования тех или иных приемов, полагая, что они на вас не подействуют.
Это показное знание – независимо от того, является ли оно реальностью или лишь видимостью, – позволяет вам выиграть определенное количество очков благодаря предположениям, возникающим у представителей другой стороны. Те начинают относиться к вам с бо́льшим уважением. Скажем, я прихожу на встречу, и речь заходит об эксклюзивном праве на аренду. Я могу сказать: «Я не имею особого опыта работы с эксклюзивными правами, поэтому должен буду все досконально изучить». Тогда представители другой стороны немедленно сочтут, что имеют преимущество, особенно если обладают значительными познаниями в данной области. Но если я скажу: «Да, я имел дело с несколькими десятками эксклюзивных прав на аренду, а на заре своей карьеры работал с талантливым инвестором, который и изобрел эту схему», у другой стороны сложится совершенно иное мнение. И вот что интересно – никто не подвергнет сомнению это мое заявление. На самом деле я могу иметь весьма скудные познания о данной сфере, но едва ли люди в ответ спросят меня: «А кто же был этот ваш клиент?» или «А каково конкретное количество переговоров, которые вы провели?». Ничего подобного – как только я делаю подобное заявление, возникает презумпция моей грамотности в данном вопросе, которая очень редко подвергается проверке.
Не забывайте об этом и старайтесь, приступая к переговорам, держаться уверенно; иногда это все, что от вас требуется. Такова одна из забавнейших особенностей человеческой натуры. Люди не склонны сомневаться в сказанном, пока не получат серьезного довода в пользу обратного. Если заявите, что сведущи в данном вопросе, другая сторона, скорее всего, вам поверит. Показное знание иногда бывает более мощным инструментом, чем знание фактическое, но не забывайте: если другая сторона решит провести слишком глубокую оценку вашего показного знания, вы можете утратить ее доверие.
Запомните две вещи о показном знании и о том, как его использовать в качестве переговорного инструмента.
1. Для того чтобы казаться экспертом в той сфере, по которой ведутся переговоры, вы не обязаны им быть, особенно если понимаете, что происходит. Если вы знакомы с людьми аналогичного темперамента или с ухищрениями, используемыми представителями другой стороны, это может принести больше пользы, нежели фактическое знание. Если раньше вам приходилось вести переговоры с General Motors, то вы будете лучше подготовлены к переговорам с Ford Motor Company. Вам уже понятна философия таких переговорщиков, это известный для вас склад ума. Корпорации из одной отрасли имеют дело с одними и теми же конкурентами и рыночными силами. Поэтому, ведя с ними переговоры, можете использовать предыдущий опыт – и имеющуюся у вас информацию общего характера, чтобы общаться с представителями другой стороны в том ключе, который для них значим.
Иногда люди, обладающие немыслимыми объемами знаний, практически ничего не могут сделать, когда переговоры вступают в критическую фазу. Бывает, что они, сконцентрировав все внимание на фактах и данных, не в силах осознать, что другая сторона идет на хитрость. У них есть «мертвые зоны». Они очень глубоко осведомлены о теме переговоров, но им недостает переговорного опыта. И тут опять-таки фактическое знание может оказаться менее ценным, чем знание показное.
2. В ходе переговоров вы, вероятно, будете полагаться на свой опыт, полученный в аналогичных ситуациях, но конкретная ситуация может отличаться от предыдущих чем-то существенным. Никогда две группы людей не будут идентичными, и далеко не все одинаково реагируют на одни и те же обстоятельства. Если я заключил за этот год 15 сделок с недвижимостью и переговоры с вами окажутся шестнадцатыми, для меня естественно предположить, что ваши действия и реакции будут аналогичны действиям и реакциям предыдущих 15 девелоперов. Я скажу себе: «Эта тактика срабатывала в аналогичных обстоятельствах раньше, с другим оппонентом, – посмотрим, сработает ли она сейчас». Но что, если данные условия не идентичны прежним? Обычно в каждой ситуации существует огромное множество переменных, и все они влияют на поведение и реакции людей.
Возможно, вы больше понимаете в теме переговоров, чем предыдущие 15 девелоперов, или лучше чувствуете мою тактику. Все предыдущие девелоперы обращали внимание исключительно на итоговые показатели. «Сколько денег я получу?» – постоянно крутилось в их мозгах. Но вы, похоже, больше задумываетесь об эстетических характеристиках будущего здания. Вы хотите разрабатывать и воплощать выдающиеся проекты. И это подсказывает мне, как я должен изменить свой стиль ведения переговоров. В ходе всех предыдущих переговоров девелоперы не интересовались местоположением объектов. Они просто хотели самую дешевую землю, чтобы обеспечить максимально сжатый график, максимизировать оборот и, получив свои прибыли, удалиться, больше не вспоминая о данном объекте. Я понимал это, и моя переговорная стратегия была выстроена вокруг долларов и центов. Я знал, что для другой стороны это самое главное, и, если умудрялся убедить этих девелоперов, что они заработают кучу денег, то мог склонить их пойти на уступки и в других областях.
Понятно, что, ведя переговоры с вами, я должен убедить вас, что расположение земли вполне подходит для того, что вы задумали; что это гармонирует с тем, как используются прилегающие земли; что качество воздуха, уровень шума и другие характеристики среды тоже вполне приемлемы. Проигнорировав эти факторы, я не смогу рассчитывать на успех в переговорах с вами. Чтобы преуспеть, я должен изменить стиль ведения переговоров так, чтобы он соответствовал вашим потребностям; мне нужно понять, что вас интересует.
В подобных ситуациях я начинаю с информации общего характера относительно того, как девелопер видит свой проект. Но в действительности на этом этапе я осознаю, что не все девелоперы относятся к своим проектам одинаково. Вас не интересует итоговая сумма, и это поначалу привело меня в недоумение, поскольку я ожидал, что вы будете таким же, как все. К концу переговоров я, возможно, даже задам вопрос: «Почему дизайн и эстетика интересуют вас больше, чем прибыль?» И, возможно, вы ответите: «Я обнаружил, что вкладывать больше денег в качество проекта приятнее и веселее, да к тому же и прибыльнее».
Тем самым я расширю свои представления о девелоперах в целом. Теперь я обладаю более обширными познаниями о представителях данной отрасли. Это наблюдение – что дизайн иногда бывает важнее, чем прибыли, – является лишь частью общей картины. К тому же это весьма поучительно, поскольку меняет мои взгляды (увеличивая мое знание в целом). Вы тоже заинтересованы в получении прибыли, но ваш подход подразумевает сочетание прибыли с качеством работы.
Дональд Трамп – отличный образец носителя данной философии. Всякий, кто хоть раз видел Trump Tower на Пятой авеню, понимает, что он не ищет легких путей. Общее впечатление от здания таково, что все оно, снизу доверху, высочайшего качества. Трамп лично принимал непосредственное участие в его разработке, поскольку знал, что в итоге от этого будет зависеть его рыночная цена. Все, что носит имя Трампа, должно быть роскошным. На дизайн Trump Tower деньги расходовались щедро, но здание оказалось крайне прибыльным объектом вложения средств.
Вот что вы можете узнать, используя свое показное знание. Вы хотите непременно быть экспертом в теме переговоров, но обрести это знание можно различными способами. Фактическое знание и показное знание позволяют прийти к удивительным выводам, даже если вы ведете переговоры, подобные тем, что вели уже много-много раз. Если умеете внимательно и непредвзято прислушиваться к словам представителей другой стороны, то расширите свои познания. Любой может что-то узнать от другого человека, и вы, конечно, будете лучше подготовлены к следующим переговорам и к тем, которые ожидают в будущем.