Впервые переступив в 1996 году порог офиса Nvidia, Дэвид Кирк сразу же понял, что компания обречена. Кирк был признанным экспертом в области компьютерной графики и консультировал фирмы по всей Кремниевой долине, то есть отлично разбирался в теме. На его глазах множество стартапов, в том числе и его собственный, потерпели фиаско, и у Nvidia он сразу заметил все признаки подступающего банкротства. Сотрудники выглядели усталыми и подавленными, продукт не продавался, а якобы дружные основатели погрязли в «технических спорах», которые давно вышли за рамки чисто производственных. Кирк был настроен скептически и соглашался работать в Nvidia только при условии, что в конце каждой недели будет получать банковский чек. Он не был уверен, что очередная неделя его работы в компании не станет последней.
В Nvidia царило уныние. Незадолго до прихода Кирка Хуанг сообщил сотрудникам, что неудача NV1 будет иметь неприятные последствия. Он честно сказал, что деньги заканчиваются, а от первоначальной архитектуры NV1 придется отказаться. Единственной возможностью как-то поправить положение был разрыв с Sega и налаживание сотрудничества с Microsoft, чтобы обойти остальных производителей в создании доступной микросхемы нового образца. Увы, этот «маневр» означал, что большинство сотрудников придется уволить. Оставшаяся команда должна была трудиться на износ, пока Дженсен искал, на чем сэкономить, чтобы в рекордные сроки спроектировать, изготовить и выбросить на рынок универсальный графический акселератор.
Вслед за своим заявлением Хуанг сократил штат более чем в три раза, оставив всего 35 инженеров. Пришедшему в тот момент в компанию Кирку офис показался мрачным и заброшенным. Под люминесцентными лампами расположились ряды низких кабинок, в основном пустующих. В задней части стоял «аппаратный эмулятор» – странное громоздкое устройство, на которое Хуанг потратил последние деньги компании. Будущее Nvidia зависело от работы этой загадочной машины. Эмулятор позволял создавать и проверять виртуальные модели микросхем, пока существующие только в виде кода. Машина была огромной, работала медленно и казалась недоделанной: все ее внутренности торчали наружу, на пол вываливались клубки спутанных кабелей. Она была слишком велика, чтобы поместиться в лаборатории, поэтому пришлось освободить для нее место в комнате отдыха, потеснив стол для пинг-понга.
Хуанг рассчитывал, что эмулятор позволит исключить затратный процесс создания физического прототипа и перейти сразу к массовому производству, имея в распоряжении лишь виртуальный проект. Ни одна компания в отрасли раньше ничего подобного не делала, но это должно было сработать. Работа на эмуляторе шла круглосуточно: Диркс занимался им днем, а Кирк – ночью.
Спустя несколько недель Кирк понял, что у него появилась вторая, неофициальная роль в Nvidia: переубеждать Кёртиса Прима. Кирк был автором технологии квадратичного отображения, которая использовалась в NV1, но теперь призывал отказаться от нее. «Это была всего лишь одна из моих идей, – говорит Кирк. – У меня было полно других». Но Прим был ярым приверженцем этой технологии, и то, что Кирк, ведущий мировой эксперт в данной области, отрекся от нее, только усилило его упрямство. Он был идеалистом, не желающим идти на компромиссы в угоду финансовым интересам. «Кёртис ориентируется на конечный результат, – замечает Малаховски. – И совершенно не думает о таких мелочах, как, например, сохранение бизнеса».
Вскоре Кирк понял, что за спорами об использовании квадратичного отображения кроется нечто иное, куда более существенное: скрытое выяснение, кто главный в Nvidia. Прим как технический директор стремился полностью самостоятельно формировать технологический курс компании. Хуанг как генеральный директор хотел, чтобы покупатели перестали возвращать видеокарты в магазины. Миротворец Малаховски, казалось, вообще утратил контроль над ситуацией. К приходу Кирка проходившие ранее за закрытыми дверями споры об архитектуре процессоров превратились в громкие ссоры на глазах у растерянных сотрудников.
Многие говорят, что работать с Примом было непросто. «Мы с Кёртисом не очень ладили, – признается Кирк (выражаясь при этом более корректно, чем другие). – Он был великолепным специалистом, но не умел находить общий язык с людьми». Прим действительно был странноватым, он любил находить мудреные решения простых проблем. Одним из примеров служил его подход к проблеме спама: вместо того чтобы использовать фильтры, как все, он создавал тысячи адресов электронной почты, по одному для каждой переписки.
Но даже Прим не мог переупрямить Хуанга. Дженсен излагал свою точку зрения спокойно и рассудительно, но после этого можно было считать, что вопрос решен и точка поставлена, так что у собеседника оставалось два варианта: либо согласиться с Хуангом, либо попытаться возражать и ждать неизбежного взрыва. Те, на кого он впервые обрушивал свою ярость в присутствии коллег, были в шоке. Это был знаменитый гнев Хуанга.
Причины подобных взрывов оставались загадкой даже для тех, кто хорошо знал Хуанга. Йенс Хорстманн, его ближайший друг, рассказывает, что, пока Хуанг работал в LSI Logic, подобное за ним не наблюдалось; только заняв пост генерального директора, он стал регулярно выходить из себя. «Я никогда не забуду, как впервые увидел его в таком состоянии, – вспоминает один из сотрудников Nvidia. – Я проработал там пару месяцев, и Дженсен всегда казался обаятельным и самокритичным. И вдруг он начинает орать на глазах у сотни людей».
Наличие зрителей было важно для Хуанга: он предпочитал отчитывать сотрудников перед всеми, чтобы другие могли извлечь из этого урок. («Неудачи должны быть общими», – говорил он.) Если в выполнении проекта возникали проблемы, Хуанг требовал, чтобы ответственный за это встал и объяснил присутствующим, в чем причина. Затем он устраивал беспощадный анализ работы этого сотрудника. Такие «корпоративные ринги» нравились не всем. «Было сразу видно, кто здесь приживется, а кто нет, – говорит Диркс. – Если кто-то начинал возражать, становилось ясно, что этому человеку не место в Nvidia».
Диркс считает, что Хуанг выплескивал гнев вполне осознанно. «Он никогда не кричал на кого-то просто так, – объясняет он. – Он ждал общего собрания, чтобы у всех была возможность научиться чему-то на чужих ошибках». Однако критика Хуанга не всегда была конструктивной, иногда она сводилась к жестким словесным атакам. Один бывший сотрудник вспоминает случай, когда он провалил несущественное задание. Хуанг обратился к нему перед тремя десятками руководителей, спросив, как давно тот работает в компании и сколько получает. Сотрудник робко ответил, после чего Хуанг подсчитал общую сумму его премий за все время работы и потребовал вернуть деньги. Это было не слишком похоже на шутку. «Он говорил вполне серьезно, – сказал этот человек. – После этого я практически не спал три недели».
Наблюдать за проявлениями гнева Хуанга было почти так же неприятно, как и оказаться объектом этого гнева. Несколько сотрудников Nvidia признавались, что им было сильно не по себе, когда Хуанг распекал кого-то из коллег. По словам Кирка, Хуанг кричал на него всего один раз – когда тот попытался защитить другого человека. «Дженсен буквально пытал этого парня, я не выдержал и решил вмешаться. И в ту же секунду я превратился в мишень! Как будто ты стоишь на поле боя и оружие нацелено на кого-то другого, а ты говоришь: "Стоп, прекратите огонь!" – и тут ствол разворачивается в твою сторону».
У Прима была равная с другими соучредителями доля в Nvidia, и документы о регистрации были подписаны в его доме. Это он пригласил Хуанга возглавить компанию, хотя мог бы выбрать кого-то другого. Как отмечает Малаховски, в работе они всегда придерживались негласного правила: не вмешиваться в дела друг друга. Хуанг занимался бизнесом, Прим – технологиями. Поэтому было вполне понятно, что Прим воспринял нарушение Хуангом этого правила как предательство.
Однако у него не было реальной власти. Несмотря на то что ему принадлежало около десятой части акций Nvidia, Прим не стремился попасть в совет директоров, да его, как и Малаховски, туда и не приглашали. Хуанг убедил обоих, что только он как генеральный директор должен быть в совете, – и Малаховски с Примом, которые настолько не любили тратить время на бизнес, продажи и совещания, что предпочли нанять человека со стороны руководить компанией, покорно согласились с ним. А поскольку совет директоров держал курс на сотрудничество с Microsoft, Хуанг просто пренебрег мнением Прима. И что Прим мог с этим поделать?
Предстоял еще один болезненный разговор. Sega согласилась выплатить Nvidia миллион долларов после получения рабочих прототипов NV2. В середине 1996 года Хуанг доставил эти прототипы – единственные микросхемы в своем роде. Со всей деликатностью Хуанг сообщил Sega, что Nvidia не будет участвовать в создании консоли Dreamcast, так как планирует далее работать с Microsoft, но выразил надежду, что, поскольку прототипы поставлены, то есть условия контракта выполнены, Sega все равно заплатит, иначе Nvidia обанкротится. «Надо сказать, учитывая обстоятельства, они восприняли это довольно хорошо», – говорит он.
Деньги, полученные от Sega, Хуанг использовал для покупки эмулятора. Это были последние средства Nvidia. К тому времени в Nvidia уже начали сортировать неоплаченные счета по срочности. Сначала платили поставщикам, затем коммунальным службам и в последнюю очередь сотрудникам. Но, что бы ни случилось, Хуанг был полон решимости выплачивать зарплату до того дня, когда отключат электричество.
Использование эмулятора было отчаянной авантюрой. Если бы хоть один из миллионов транзисторов новой платы NV3 был спроектирован неправильно, компания разорилась бы. Но Хуанг никогда не боялся рисковать. Большую часть жизни он стремился быть первым – в учебе, в спорте, в карьере. Но теперь Дженсен на своей шкуре испытал, каково это – быть последним. Глядя на длинную очередь опередивших его конкурентов, Хуанг осознал, что последнее место чем-то даже лучше середины. Компания, которой нечего терять, может делать что угодно. Например, пробовать обходные пути, которыми не решались пойти другие.
Разумеется, тем, кто трудился на эмуляторе, последнее место в гонке не казалось таким уж привлекательным. Видеоигры тех лет передавали изображение с частотой около 30 кадров в секунду, создавая иллюзию движения. Однако эмулятор позволял все сделать наоборот: он мог показывать один кадр в 30 секунд, разрушая иллюзию движения. Под руководством Диркса инженеры раз за разом просматривали демонстрационный ролик на этой мучительно медленной скорости. Анализ длился недели, но со временем эмулятор доказал свою полезность. «Нам удалось сократить обычный двенадцатимесячный цикл разработки примерно до трех месяцев», – рассказывает Диркс.
Когда дневная смена Диркса заканчивалась, его сменял Кирк. Часто он оставался в офисе ночью один и снимал стресс, стреляя из пластикового пистолета и побивая на Sega рекорды Прима в шутере Virtua Cop. «Как только ты понимаешь механику игры, становится ясно, как ее пройти, – говорит Кирк. – А заодно можно было побесить Кёртиса». По мере того как эмуляция близилась к завершению, напряжение между Хуангом и Примом нарастало. Прим вспоминает, как они однажды схлестнулись прямо в коридоре из-за какого-то технического вопроса. «Я сказал Дженсену, чем ему следует заняться, а он стал орать о том, что ему приходится делать, – вспоминал Прим. – В тот момент я осознал, насколько одиноким он себя чувствует».
Еще одним преимуществом позднего выхода на рынок было то, что легко было предвидеть действия конкурентов. Чтобы привлечь внимание, они предоставляли бета-версии своих продуктов СМИ и профильным интернет-сайтам. Кирку удавалось задействовать свои связи и выяснить, на что способна продукция конкурентов. Поскольку Nvidia решила пропустить стадии изготовления прототипов и публикации предварительных обзоров, времени хватило, чтобы внедрить такие же возможности в NV3.
Тейп-аут для NV3 был завершен в начале 1997 года. Отправив чертежи в Европу для запуска производства графических процессоров, три десятка сотрудников Nvidia собрались отпраздновать это событие за кружкой пива в соседнем торговом центре. Дженсен произнес тост, но, как он признавался позже, в тот момент совершенно не был уверен в успехе NV3. «Вероятность была пятьдесят на пятьдесят, – сказал он мне, – но нам было все равно, мы и так уже были фактически банкротами». Пока шло производство чипов, Дженсен предложил Кирку постоянную работу и выплатил невероятно щедрую компенсацию акциями. Хотя это и означало работать под началом Кёртиса Прима, Кирк решил, что человек в здравом уме не должен от такого отказываться. Хуанг придумал для него должность руководителя исследовательских работ.
Долгожданные схемы NV3 прибыли в конце весны. Будущее компании зависело от того, соответствуют ли эмуляции все 3,5 миллиона транзисторов в каждом экземпляре. Диркс подключил видеокарту к тестирующему устройству и запустил демонстрационный видеоролик. Все впервые увидели, как на экране плавно и безукоризненно воспроизводится движение с частотой 30 кадров в секунду.
Хотя NV3 в основном копировала устройства других производителей, у нее были и уникальные функции. Во-первых, она могла передавать 128 бит данных за раз, что вдвое превышало среднеотраслевой стандарт. Во-вторых, была универсальна, как швейцарский нож: ее можно было использовать в играх, проектных программах, для воспроизведения видео. Чтобы подчеркнуть эти широкие возможности, NV3 переименовали в Real-Time Interactive Video and Animation accelerator, или Riva 128.
Микросхемы распространяли через партнеров Nvidia, которые устанавливали их на платы и продавали в магазинах вроде Best Buy. В августе 1997 года, когда видеокарты начали поступать в продажу, Nvidia работала на износ. «Пар из ушей, – говорит Хуанг. – Больше нам ничего не оставалось». Nvidia, не представившая публике предварительных образцов, теперь вынуждена была уговаривать журналистов уделить ей внимание. К счастью, продукт им понравился. Один обозреватель даже написал: «Этот акселератор, способный отрисовывать до пяти миллионов треугольников в секунду, – лучший, который сейчас есть в продаже». В первые четыре месяца Nvidia продала миллион карт Riva.
Запустив Riva, Хуанг вложился в эмуляторы и отказался от физических прототипов. «По сей день мы крупнейшие пользователи эмуляторов в мире», – отмечает он. Можно понять, почему в отрасли предпочитали физические прототипы: представьте машину, которая поступила в продажу, ни разу не проходя краш-тест. Тестирование прототипов казалось разумным. Но Дженсен, трудоголик, работавший круглыми сутками и запрещавший сотрудникам играть в игры на работе, понимал, что рисковать необходимо. NV1, передовая разработка, в которой использовались актуальные востребованные технологии, провалилась. NV3, вторичный продукт, созданный в спешке в ситуации, когда терять уже нечего, стал успешным. Так что риск оказался оправданным.
Этот опыт открыл Хуангу глаза на многое. К победе привело отчаяние, а не вдохновение. Теперь Хуанг призывал сотрудников сохранить боевой дух, вызревший во время кризиса, и работать так, будто компания балансирует на краю провала, даже когда дела идут отлично. Много лет подряд Дженсен начинал свои выступления фразой «Нам осталось тридцать дней до банкротства». И сегодня в Nvidia эта фраза остается корпоративной мантрой.