Уже работа по разделению организации на ее составные элементы показывает нам, что эти элементы всегда находятся в определенной между собой связи (на рисунках эта связь обычно указана линиями, соединяющими кружочки).

Связь между элементами организации бывает, конечно, самого различного рода. Мы можем выделить три главнейших вида такой связи: руководство, подчинение и координацию (или согласование).

Отдел губкома на нашей схеме связан линией с подотделами, связь означает руководство работой. С другой стороны, он связан линией с губкомом, и эта связь свидетельствует о его подчинении губкому. Мы видим, таким образом, что вертикальные линии наших чертежей обычно имеют двоякое значение, именно руководства и подчинения, в зависимости от того, рассматриваем ли мы отношение элементов с точки зрения руководящей инстанции сверху или подчиненной снизу.

Связь руководства-подчинения является основной связью, сцепляющей организационные элементы. Нужно иметь, однако, в виду, что эта связь бывает различного характера: так, например, руководство может носить характер административного управления или характер инструктирования, например, мастер фабрики может быть непосредственно подчинен административному руководству заведующего мастерской. Однако он может получать инструкции одновременно и от других лиц (от инженера, специалиста-химика и т. д.). Так создается своеобразный вид двойного подчинения, о котором говорилось выше, причем характер этого подчинения мастера (управляющему мастерской и специалистам) различен.

Эти два основных вида связи руководства-подчинения (административное руководство и инструктирование) можно по аналогии с типами организации назвать «линейное» руководство-подчинение и «функциональное». Административное (линейное) руководство в свою очередь может распадаться на несколько видов. Иногда оно бывает безусловное, т. е. требующее полнейшего, беспрекословного повиновения. В других случаях низшая инстанция имеет право обжаловать полученное приказание, однако обычно не приостанавливая его фактического выполнения. Инструктирование («функциональное руководство») точно так же бывает либо обязательным, подлежащим безусловному выполнению, либо носит характер необязательный (т. е. имеет вид совета, содействия, помощи).

Координация, т. е. согласование работы, встречается обычно между теми элементами организации, которые находятся, так сказать, на одном уровне, т. е. не подчинены и не руководят друг другом, а находятся на положении равных. Таким образом, мы можем говорить о координации работы ответственными работниками на фабрике между отделами губкома или губисполкома, о координации работы различных комиссариатов (см. рис. 7, 9).

Координация может быть трех основных видов. Координация чистого вида, т. е. такая, которая связует организации или организационные элементы, совершенно самостоятельные. Мы можем, например, говорить о координации работы между русским пограничным таможенным и пропускным пунктом в Белоострове и соседним финским пунктом того же характера в Райиоках. Русские и финские организации имеют ряд общих задач, которые необходимо согласовать (например, о времени перехода через границу, о порядке таможенного досмотра). Обе эти организации совершенно самостоятельны в том смысле, что они подчиняются лишь властям своей страны, у них нет одного общего руководителя.

Другой характер имеет координация в том случае, если у двух (или нескольких) элементов организации имеется общий руководящий центр, которому они подчинены. Такая координация может быть названа «соподчинение». Соотношение между отделами губкома или губисполкома и соотношение между комиссариатами относятся именно к этому виду координации. Отделы губисполкома в конечном счете подчиняются президиуму исполкома, отделы губкома – самому губкому в целом.

Наконец, координация может принимать еще более «жесткий» характер и более тесно связывать соподчиненные элементы между собой. Возможны, конечно, и некоторые другие виды и формы такой связи элементов, находящиеся на одном организационном уровне.

Разложив организацию на составные элементы, организатор должен выяснить для себя, какими линиями связаны между собой элементы в одно организационно целое и какой характер имеет эта связь между элементами. Сущность организации и заключается в том, что при ее помощи отдельные элементы сцепляются вместе. Нужно понять, в каких пунктах и каким образом элементы связаны между собой, какие из них являются подчиненными и кому, какие руководят и чем именно, какие элементы находятся в координации между собой и каков характер этой координации.

Линии связи, сцепляющие кружочки на наших диаграммах, являются своего рода путями, по которым передается движение по организации. Это – кровеносные сосуды, которые объединяют организацию в одно целое.

Работа этих линий связи станет нам немедленно ясна, если мы зададим вопрос: как передаются приказания по организации или как осуществляется в ней ответственность. Только при правильном создании дела связи между элементами организации она может хорошо и отчетливо работать… Поэтому для каждого участника организации и для каждого элемента ее должно быть совершенно ясно, кому он подчинен, каков характер этого подчинения, каким образом и с кем он связан координационной связью и каков характер этой связи.

Нужно отчетливо представить себе, как должны быть использованы разные виды связи элементов организации. Когда по организации дается приказание из руководящей инстанции, то оно должно идти по линиям руководства-подчинения, а отнюдь не по координационным линиям. Будет неправильно поэтому, если какое-либо приказание (а равно замечание, выговор и пр.) будет передано мастеру не через заведующего мастерской (которому он подчинен), а через другого мастера. Равным образом инструкция от президиума исполкома должна направляться непосредственно заведующему отделом исполкома, а отнюдь не через заведующего другим отделом. Использование координационной линии для передачи инструкций и приказаний фактически превращает ее в линию руководства-подчинения. Эта ошибка часто влечет за собой дезорганизацию работы.

Так, во время решающих боев в Люксембурге немецкое командование находилось далеко и поэтому решило временно подчинить первую армию второй. Взгляды командующих обеими армиями, как это часто бывает, расходились, одна армия не могла беспристрастно войти в положение другой, в результате получились лишь трения. То же самое повторилось и в битве на Сомме в 1916 г., когда первая армия была подчинена второй.

Таким образом, при наличии двух или нескольких равноправных (на одном уровне находящихся) организационных ячеек нерационально даже временно подчинять одну другой.

Как мы видели, связь является необходимым организационным моментом, она является цементом, скрепляющим отдельные организационные кирпичи. Проблема связи является важной организационной проблемой, и дело связи должно привлекать внимание всякого организатора.

Убедительную иллюстрацию этого дает нам военное дело. Известно, что как только расстраивается связь между командующим и подчиненными ему частями, так наступает дезорганизация, так как войскам приходится действовать по своему усмотрению. Столь же губительно бывает, если военные части, действующие плечом к плечу, теряют связь между собой (в данном случае координационную связь). Такой разрыв связи на фронте неминуемо создает психологическую неуверенность и практически ведет часто к разрыву боевой линии. Не преувеличивая, можно сказать, что разрушение дела связи есть разрушение всей организации в целом.

Проблема связи будет ставиться и разрешаться различно в зависимости от самого характера организации. Однако возможно выделить некоторые основные особенности, характерные для всякого рода организационных форм.

Прежде всего надо отчетливо выяснить, как идут линии связи. Это значит, что каждый участник организации должен точно знать, где и как проходят линии, связующие настоящий элемент организации с высшей инстанцией, с параллельно действующими ячейками и с ячейками подчиненного характера.

Но недостаточно знать о том, что такие-то линии связи существуют. Надо конкретно представлять себе, как именно они действуют, т. е. через каких именно лиц эта связь осуществляется, каким именно порядком (технически), каков характер связи (подчинение, руководство и пр.). Выясняя эти вопросы, мы установим, например, адреса и телефоны, через которые связь совершается, часы, в которые она осуществляется, формы, которые она принимает (письменные, личные, телефон и пр.).

Надо следить, чтобы линии связи в организации были всегда в натянутом положении, т. е. чтобы всякий толчок, данный по линии связи, быстро и точно передавался по всей сети от ячейки к ячейке. Хорошо натянутые и правильно прикрепленные линии связи всегда являются аттестатом того, что организация хорошо налажена и может выполнять быстро и точно заданную работу.

Наконец, требуется, чтобы связь действовала непрерывно, т. е. чтобы приказание, выходящее из центра, в любой момент своевременно доходило до всех инстанций и, с другой стороны, чтобы донесение, посылаемое организационной ячейкой, также без замедления попадало в центр. Нарушение непрерывности в деле связи особенно опасно в напряженные периоды революционной или военной борьбы. Как известно, поражение немцев на Марне в значительной степени объясняется тем, что главное командование потеряло связь со своим правым флангом и не могло давать ему указаний.

При распределении работы между отдельными составными частями организации приходится добиваться того, чтобы ни одна часть организации не выполняла работы, возложенной на другую. Это значит, что между отделами организации проводится точная разграничительная линия. Существование таких разграничительных линий чрезвычайно важно, потому что благодаря им и создается отчетливое отделение самих организационных частей и распределение ответственности между ними.

Однако вместе с тем возникает и специально организационная проблема, касающаяся того, чтобы разграничительные линии не явились линиями, разрезающими организацию и разрывающими общую работу. Вопрос о крепости «стыка», т. е. места, где проходит разграничительная линия и где две части организации (например, две армии) соприкасаются, является особенно важным для успешности работы…

Руководителю всякой организации следует обращать внимание на разграничительные линии и на стыки, чтобы здесь не создавалось либо трений, либо расслабления единого организационного фронта.