Если вы думаете, что менеджер по персоналу или управляющий салона справится сам, то ошибаетесь. На них и так «висит» большое количество функций, которые надо выполнить в течение дня, и на обучение время выделяется по остаточному принципу. Поэтому уже при двадцати продавцах необходимо выделение отдельного человека на их обучение. Руководитель может схватиться за голову: «Я один. Нет ни старших продавцов, ни администраторов, ни управляющих. Где взять бизнес-тренера? Магазины разбросаны по районам, области, городам, странам…». У больших компаний будут свои «неврозы»: пробовали – не получилось, не работает так, как надо, низкая отдача от обучения и т. д. И общая для всех проблема – нет времени. Подойдите к этому вопросу рационально, используя критерии ФУНКД® для организации обучения в компании. На первом этапе или при меньшем количестве продавцов за разные блоки обучения могут отвечать сотрудники разных должностей. За ежедневную проверку речевых модулей – менеджер по персоналу и/или управляющий, за еженедельные занятия – управляющий, за аттестацию и ежеквартальные тренинги – менеджер по персоналу, что-то можно отдать на аутсорсинг.

Если компания разрастается, постоянно идет набор новых продавцов, расширяется ассортиментная линейка и не устраивает при этом квалификация персонала, то впору подумать о внутрикорпоративном Учебном Центре. Его основные функциональные единицы представлены на схеме 29 «Структура Учебного Центра». Я специально не поставил иерархические связи, так как в каждом случае это может быть свой вариант. К тому же не обязательно, что на каждую функцию нужен отдельный специалист. Как вы должны уже понимать, прочитав главу с описанием критериев ФУНКД®, сначала просчитывается загрузка по блокам работ, а потом уже принимается решение о совмещении функций или выделении в отдельную должность. В небольших компаниях все пять блоков, не беря во внимание «внештатных бизнес-тренеров», могут выполняться одним-двумя сотрудниками. И ваш тренинг-менеджер может обучать не только своих, но и сотрудников дилеров.

Схема 29. Структура Учебного Центра

Задачи, которые должны решаться Учебным Центром:

– введение стажеров в должность и снижение оттока новичков за счет правильно организованных адаптационных процессов;

– повышение квалификации нового и действующего персонала;

– поддержание знаний действующих продавцов в части, касающейся технологий и стандартов компании;

– периодическая оценка текущего уровня персонала, проведение аттестаций;

– подготовка управляющего состава к выполнению задач по развитию сети;

– проведение мероприятий по повышению лояльности персонала;

– формирование кадрового резерва.

Как бы хорошо у вас не был организован процесс обучения, в голове вы постоянно должны держать основную мысль: обучение не должно идти в отрыве от контроля и мотивации. Как только что-то из этих компонентов упускается, то рушится вся система.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Теона Мкервалидзе, маркетолог компании «Квейк», www.kvaik.ru, г. Зеленоград

«Мы являемся прямыми дилерами российских фабрик «Лером» (корпусная мебель эконом-класса из г. Пензы), «Юта» (классические столы, стулья и корпус с массивом из Заволжья класса среднего/бизнес) и ряда других, а также производителей сопутствующих товаров. Работаем в нескольких направлениях: оптовая торговля, розница, интернет-продажи.

К началу 2014 года у нас было 14 салонов общей площадью более 2500 кв. м. (от 85 до 600 кв. м.). Продавцы наши (всего 49 человек, в смену работало от 1 до 7 вместе с новичками) больше работали по интуиции, большая часть из них находилась в «зоне комфорта» и ничего не хотела менять, а «звезды» -продавцы устанавливали свои «правила игры». Рентабельность салонов оставляла желать лучшего.

Мы поставили себе четкие цели на 2014 год:

1) вывести рентабельность розничной сети на положительный результат с сохранением/увеличением оборотов;

2) каждая точка сети должна полностью себя окупать со всеми прямыми и косвенными затратами за годовой временной промежуток.

Начали с того, что закрыли два неперспективных магазина. Ввели должность «Территориальный управляющий» вместо администраторов торговых точек, в обязанности которого входит обучение технике продаж, адаптация, контроль, передача в офис обратной связи по успеваемости продавцов, участие в комиссии по собеседованию с продавцами и на всех этапах аттестации, административные вопросы. У каждого из территориальных управляющих пять подопечных салонов + новички. Вопрос по обучению продукту, документообороту и 1С, как и прежде, остался на наставниках в пяти торговых точках.

Основное решение для увеличения продаж видели в создании единых стандартов обслуживания покупателей. На основании методики обучения и видеоуроков ММКЦ сформировали собственную программу обучения продавцов.

Как и предполагали, большая часть персонала была не готова принять новые правила игры, в течение первых трех месяцев ушло 50% продавцов. Но это нас не остановило. На данный момент большая часть работает по новым стандартам продаж. Для контроля действий продавцов после обучения частично установили видеокамеры, в течение всего года проводили акции «Тайный покупатель». Разработали систему аттестации. Была изменена система оплаты труда, перешли на личный план продаж у продавцов.

Что в результате? Вышли на положительную рентабельность. Несмотря на сокращение площадей, объем продаж не упал, а на некоторых точках значительно вырос, что дало прирост по выручке в целом в сравнении с предыдущим годом.

Этот год, в который мы проводили изменения, дал нашей компании очень многое в понимании развития бизнеса. В первую очередь мы поняли, что только комплексные решения по всем возможным направлениям приносят положительные плоды. Чтобы быть «на волне» через полгода, нужно было начинать вчера или, в крайнем случае, сейчас».

Определение категорий продавцов

Пояснения к таблице

1. Знание ассортимента.

1.1. Используемые материалы. Продавец должен знать все материалы и комплектующие, которые используются в продаваемом изделии (названия, производитель).

1.2. Характеристики материала. Продавец должен знать физико-технические свойства, состав материалов и комплектующих, которые используются в продаваемом изделии.

1.3. Количественные характеристики товара: габаритные размеры, возможность их увеличить или уменьшить, количество ножек, дверей, полок, секций, цветовая гамма, принцип работы механизмов.

Таблица 9. Пример бланка для определения категории продавца

2. Создание новых речевых модулей по товарам. Продавцы 2-й и 3-й категорий обязаны делиться своим профессиональным опытом, новыми находками и «фишками», появляющимися при общении с клиентами, составлять речевые модули для нового ассортимента.

2.1. Продавец 3-й категории обязан активно участвовать в нововведениях. В числе первых использовать новые технологии, активно способствовать распространению их в коллективе.

3. Знание корпоративных стандартов, которые перечислены в отдельном документе.

4. Соблюдение КС. Нарушение КС продавцом 1-й категории наказуемо и учитывается в чеклисте, при систематическом нарушении менеджера целесообразно уволить. Нарушение КС продавцом 2-й категории также учитывается в чек-листе, на каждое нарушение продавец должен предоставить объяснительную. Необходимо установить количество нарушений, при котором ставится вопрос о понижении в должности. Продавец 3-й категории является образцом для подражания, поэтому любые нарушения на этой должности недопустимы и должны рассматриваться максимально строго.

5. Знание «Методики по работе с клиентом». Процент оценивается в соответствии с пройденной аттестацией.

6. Соблюдение «Методики по работе с клиентом для увеличения продаж мебели». Эта оценка основана на результатах проведения акции «Тайный покупатель» и субъективной оценке заведующего.

7. Ведение документооборота. Правильное (своевременное и безошибочное) оформление документов, аккуратное их хранение.

8. Знание программного обеспечения. Умение пользоваться программами, используемыми в компании (например, 1С, 3D, программы расчета материалов и стоимости мебели).

9. Кассовая дисциплина. Продавцы 1-й, 2-й и 3-й категорий должны работать на кассе без ошибок и правильно вести отчетную документацию по кассе.

10. Выполнение плана личных продаж. Продавец 2-й категории обязан регулярно выполнять план личных продаж (например, выполнять план не менее 3-х месяцев подряд с перерывом не более чем в 1 месяц). Продавец 3-й категории обязан регулярно выполнять план личных продаж без перерывов.