Несмотря на большое количество видов бизнеса, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отделов продаж.

Например:

– деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду;

– выделение сотрудника (помощника менеджера) для оформления документов;

– введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Схема 16. Типичная структура отдела продаж №1

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Территориальное или ассортиментное деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным (схема 16). Если деление происходит по территориальному признаку, то это удобнее по причине разной логистики, цены, менталитета клиентов и так далее. Если по ассортименту – то у каждой товарной группы своя специфика. Разобраться во всем этом одному человеку затруднительно.

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформлять большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера (схема 17).

Схема 17. Типичная структура отдела продаж №2

За годы работы над повышением эффективности отделов продаж мы собрали статистику, которая показывает, что в среднем на менеджерах «висит» 45—80 различных функций.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж существуют.

Во-первых, это понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.

Во-вторых, на начальном этапе развития компании непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают все). Так развивается любой бизнес. Сначала дело начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом они начинают «зашиваться», нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т. д. Постепенно начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее каждый делает максимум разнообразных дел.

Так и в отделе продаж. Сначала работает один менеджер, потом двое, трое… И каждый новый учится делать то же самое, что делают другие, и выполняет те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их оказывается очень много! Однако минусов у традиционной структуры отделов продаж гораздо больше.

– Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, непонятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

– На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. Через три месяца 60% разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают какие-то результаты. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?

И часто любая его продажа – это некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

– Универсальность порождает конкурентов. Зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес. Об этом я уже писал ранее.

– Ошибки в работе. Ни один человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Многие руководители замечали, что у того менеджера, который классно продает, почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало, все бумаги в аккуратном состоянии. Вывод напрашивается сам собой: в одном человеке очень редко сочетаются активность, эмоциональность при работе с клиентом и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

Можно ли найти специалиста, который бы хорошо занимался документооборотом, рекламации отрабатывал, новых клиентов находил и с постоянными всегда дружил, да еще и вам вовремя отчеты сдавал?

Руководитель обычно рассуждает: «Я сам был менеджером по продажам, и все это успевал делать. Я найду таких же, у них все тоже будет получаться».

Только не забывайте – не все хотят быть руководителями!

Мне нравится следующая классификация людей:

– 15% людей готовы сами проявлять инициативу в работе и делать ее наилучшим образом. Их достаточно обучить, предоставив современные знания, инструменты и методики.

– 60% людей могут работать качественно, но только если их активно направлять и подталкивать. Их мало обучить – ими надо управлять, их надо правильно стимулировать и контролировать.

– 25% людей, как ни старайся, ничего не будут делать так, как надо.

Если вы относитесь к первой группе, не надо проецировать свои качества на других.

Посмотрите на схему 18. Даже при беглом изучении видно, что из двенадцати блоков лишь три относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся к обслуживанию либо клиента, либо отдела продаж. То есть от 40 до 90% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще!

Вы все еще думаете, что один человек может одинаково хорошо выполнять все двенадцать совершенно разных блоков функций?! Этого не было даже в первобытном обществе.

– Низкая производительность труда из-за постоянных переключений на разные виды работ.

Помните «эффект пилы»? (см. с. 63)

– Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ). Разные по квалификации работы оплачиваются по самому высокому тарифу.

Схема 18. Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним

Какие работы обычно выполняет сотрудник отдела продаж? Посмотрите еще раз на схему 18. Стоимость выполнения различных функций на рынке труда отличается. Возьмем, к примеру, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, поставить печати разных отделов – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера). И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам!

А мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, и при этом он занимается всем, чем угодно, кроме самих продаж. Это серьезная причина для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании.

– Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.

При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (в такой ситуации сотрудники обычно думают, что их обманывают). Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи.

Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам, который ведет столько дел. Надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI – англ. Key Performance Indicators, рус. – ключевые показатели деятельности). К сожалению, человек не может воспринимать больше 5—7 критериев. Иначе критерии становятся на один уровень и человек начинает теряться: что выделить, что главное, что в приоритете? В результате он делает все как получится, в силу своих способностей. И, конечно, в первую очередь будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, которая получается лучше.

Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %. Он должен был выправить ситуацию. Но не выправляет. Хотя вроде бы логика правильная – сколько сотрудник наработает, столько и заработает.

Здесь-то и кроется ловушка для работодателя.

А с чего вы решили, что ему надо больше?

Вспомните начало книги: у каждого есть своя «зона комфорта» и только 15% хочет и готовы делать больше!

Часто у руководителя возникает еще одно желание: давайте переманим менеджеров у конкурентов.

Во-первых, всех не переманишь. Потому что если человек на своем рабочем месте зарабатывает хорошо, зачем ему идти к вам? Ну, заплатите вы ему чуть больше, так он и на своем месте чуть больше поработает и больше заработает.

Во-вторых, еще не факт, что когда хороший менеджер приходит из другой фирмы, он будет также хорош на новом месте. Новый коллектив, новый товар, новая работа. А он уже «звезда», его же позвали как «звезду». Он уже получил то, что хотел: больший оклад, лучшие условия. Можно и расслабиться. Поэтому очень часто новые «звездные» менеджеры не работают в полную силу.

И еще один неприятный момент в зарплате, когда платится только % от оборота или прибыли. Компания вложила миллион в рекламу, начались входящие звонки, запросы с сайта… Стали подрастать продажи. Почему? Сработала статистика: больше звонков – больше продаж. Менеджер же запросы лучше обрабатывать не стал, он все делает так, как умеет, как раньше. А премия стала больше! Только что он для этого сделал?

В следующем месяце вы рекламу не дали, входящих запросов стало меньше, продаж тоже, а на ваше недоумение вы слышите в ответ лишь: «А что вы от меня хотите? Рекламы-то нет нормальной!» Характерно: о том, что можно было бы самому поискать новых клиентов, и речи нет!

Значит, и в этом случае к системе оплаты труда надо подходить по-другому.

– Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали во время наших консультаций все руководители, которые, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату.

Ведь обвинить менеджера-универсала не в чем, он всегда чем-то занят…

Вот типичный диалог между таким менеджером и его руководителем.

Руководитель (далее «Р»): Ты почему не звонишь новым клиентам?

Менеджер (далее «М»): Я пишу коммерческое.

Р (через час): Ты сегодня должен был позвонить трем новым контактам, на выставке брали!

М: Мне позвонил клиент и сказал, что если мы товар сегодня не привезем, он работать с нами не будет. Мне пришлось с производством созваниваться.

И так далее… Менеджер всегда прав. А еще в отделах продаж есть «зазвездившиеся» менеджеры. Они вроде бы продают больше всех и поэтому позволяют себе «капризничать» – приходить на работу попозже, сдавать отчеты невовремя, работать не с каждым клиентом. А вы выясняли, почему они делают больше всех продаж? Думаете, потому что самые умелые? Ошибаетесь!

Рассмотрим ситуацию поподробнее. Очень часто в отделе продаж есть сотрудники, которые работают в компании по пять лет. Состав отдела продаж периодически менялся, сотрудники уходили, оставляя клиентскую базу, и постепенно в клиентской базе одного-двух менеджеров-долгожителей оказались все «сливки» (если использовать терминологию АВС-анализа – клиенты категории «А»).

И поэтому эти менеджеры чувствуют себя очень уверенно, учат молодых, как надо и не надо работать. Им-то уже хорошо! Три заказа за месяц оформил – все, план выполнил! Отлично! Если вдруг план не выполнился, они сразу бегут к руководству: «Что-то у меня маленький оклад!»

А теперь вспомните второй «минус», который мы приводили выше. Знаете, по каким еще причинам в отделах продаж бывает большая текучка? В типичном отделе продаж сидят «зазвездившиеся» менеджеры, которые за три года собрали сливки с клиентской базы. Они отсиделись, никуда не ушли и получили самых лучших клиентов. Теперь они могут не шевелиться и ничего не делать.

Приходит молодой менеджер. Как мы уже не раз упоминали ранее, ему, ничего толком не объяснив и ничему не обучив, говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Через некоторое время менеджер либо уйдет, либо будет работать не очень хорошо (пока не наработает эту самую клиентскую базу). Лояльность его к компании в этот момент будет достаточно низка.

И вот через год, когда менеджер, наконец, наработает себе базу и начнет на ней зарабатывать, он станет вести себя точно так же, как и «старички». Он перестанет пополнять контакты и будет обслуживать только тех клиентов, которых наработал за это время.

Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить.

Если хотите наладить поиск и привлечение новых клиентов, начать делать активные продажи с помощью «холодного» обзвона, то должны учитывать, что в среднем его эффективность не очень высока. А нарвавшись десять раз подряд на «Нет, нам ничего не надо», звонить уже никуда не хочется.

Представьте себе ситуацию, когда у вас работает не «зазвездившийся», а грамотный, умелый менеджер (действительно, «звезда»), который прекрасно знает ассортимент и клиентов. Надо ли тратить его квалификацию, его знание отрасли и клиентов на то, чтобы он звонил «холодным», не готовым клиентам, и пытался их на что-то раскрутить?

Чем заканчивается большинство разговоров при веерном «холодном» обзвоне? «Вышлите нам чего-нибудь», «Нам ничего не надо», «Мы уже работаем с другими» или секретарь не пропускает, или телефон недействителен, или фирма нужная съехала.

А менеджерам, которые долго работают в отделах продаж и разбираются в продукции, действительно не хочется заниматься рутиной, звонить непонятно куда и предлагать то, что в 90% случаев не нужно. Да и нужно ли гробить время квалифицированного менеджера на такую рутину?

Все вышеперечисленное обычно приводит к тому, что руководить таким отделом продаж практически невозможно, и руководитель оказывается в зависимом положении.

Но обида в молодом менеджере уже осталась, или, как писал М. М. Зощенко, он «затаил хамство». Он целый год провел, наблюдая «старых» менеджеров, которые не шевелились вообще, а премии получали. А ему приходилось весь этот год «пахать», но зарабатывал он гроши.