С 2013 года мы провели тренинги по проведению «Фупана» для многих компаний. Каждый год до нескольких десятков компаний приглашали нас организовывать и проводить фупан-совещания. После внедрения практики «Фупана» мы собирали обратную связь, следили за процессом, оказывали поддержку и помогали менеджерам применять метод на практике, чтобы добиться ощутимых результатов. На первом этапе основное внимание уделялось формированию привычки регулярно проводить «Фупан». Компании вводили административные меры для его продвижения и постепенного укрепления понимания метода. Со временем, по мере накопления опыта, фокус участников сместился от общего подхода к анализу деталей и ключевых моментов. Мы обобщили вопросы, которые задавали в процессе применения метода.
1. Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
2. Какое влияние на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
3. Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Что же отвечали участники? Мы отобрали семь бесед, отражающих семь основных моментов, которые затрагивались при коммуникации.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Если выделить только один момент, я бы сказал: «Заранее спрашивайте о цели».
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: сначала, получив задание, многие сотрудники засучив рукава сразу принимались за работу, ни о чем не задумываясь. Но результат такой работы не оправдывал ожидания и приходилось переделывать все заново. Рефлексируя, я спрашивал себя, четко ли я давал инструкции. Позже я выяснил, что это не всегда было так. Иногда я думал, что объяснил все четко, предполагая, что мои подчиненные тоже поняли меня, но я не объяснял подробно. Теперь я понял, что как бы занят я ни был, я должен четко обозначить цель и как можно точнее описать ожидаемый конечный результат. Однако это не всегда было по моей вине. Сотрудники не привыкли в процессе работы задумываться над тем, что они делают, и, погружаясь в детали, забывают о цели. Теперь я прошу всех сотрудников после выполнения задачи проводить простой «Фупан», включающий ретроспективу цели. Я заметил, что даже если я сам не поднимаю эту тему, кто-нибудь спросит меня: «Зачем это нужно выполнить и какого результата нужно достичь?» Сотрудники не считают это пустой тратой времени. Они знают, что по окончании им придется провести «Фупан», а для успешного «Фупана» нужно четко поставить цели и задачи. Сейчас я все больше убеждаюсь, что самостоятельное мышление – это умение продумывать, как достичь результата. Главное в этом процессе – четко определить правильное направление движения.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Опыт не так важен, главное – рефлексия над полученным опытом. Теперь я понимаю, что нелегко четко определить цель, особенно трудно в начале понять, чего ты хочешь добиться на самом деле. Сейчас я все больше убеждаюсь, что самостоятельное мышление – это умение продумывать, как достичь результата. Главное в этом процессе – четко определить правильное направление движения. После «Фупана» часто приходит новое понимание цели. Изначально размытый фокус сужается до нескольких ключевых пунктов. Сначала мы думали, что цель нужно определить до начала работы, но поняли, что это не всегда возможно. Цель становится яснее, когда в процессе мы возвращаемся к исходной точке и получаем больше информации. Главный вывод прост: нужно постоянно думать о цели и уточнять ее на каждом этапе, а не ждать конца проекта. Успех зависит от того, насколько четко определена цель – лучше сделать это заранее, но, если не получается, важно постепенно прояснять ее в работе.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Необходимость приводить факты и выражать точку зрения.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: При общении люди в основном обсуждают различные мнения. Возможно, это связано с нашей речью, мы привыкли начинать со слов «я считаю…», выражая мнение или чувства, или даже приводя факты. Обычно это не вызывает проблем, но для «Фупана» это неприменимо. На что мы не обратили внимание, начиная проводить «Фупан», так это на то, что он может наполниться различными мнениями. Проблема в том, что мнения часто рождают новые мнения, и после множества обсуждений создается иллюзия глубины и инсайта. Но если вернуться к фактам, на которых они основаны, становится ясно: либо мнения не имеют реальной базы и строятся на интуиции, либо по одному и тому же факту высказываются противоречивые суждения.
Впоследствии мы установили правило: сначала следует прояснить факты, затем переходить к обсуждению мнений. Это действительно большая проблема, потому что прийти к общему мнению довольно легко, но требуется приложить немало усилий, чтобы прояснить, каким же был порядок вещей на самом деле. Но преимущество такого подхода заключается в том, что все участники всегда знают, что обсуждать и на чем должно базироваться обсуждение, таким образом оно приобретает прагматичный характер. Теперь, даже не проводя фупан-совещание, все сотрудники могут осознано отличить мнение от факта. На совещаниях я часто слышу: «Это мое личное мнение…», «Я заметил…» Преимущество такого разграничения состоит в том, что таким образом можно обсудить все мнения, ведь мнение – лишь субъективная интерпретация, никто не должен считать, что познал истину, ведь единственным критерием истины является практика.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Непосредственным результатом стало то, что все сотрудники стали осознанно выражать свою точку зрения, следуя принципу «сначала приводить факты, затем высказывать мнение». Таким образом, последующее обсуждение либо постепенно раскроет факты, либо позволит внести ясность в ход мыслей каждого участника «Фупана». Естественно, сейчас мы стали действовать эффективнее. Изначально мы были сконцентрированы на обсуждении мнений, но теперь уделяем больше внимания переходу от мнений к фактам. Многие дискуссии сводятся к прогнозам, но доказать, чья точка зрения верна, можно только фактами. Если вы выдвигаете мнение, укажите, какие события подтвердят его в будущем. Это помогает проверить обоснованность позиции и направить внимание команды на реальные действия, а не на споры. Так фокус смещается с того, кто прав, на то, как улучшить ситуацию. Такой подход развивает в команде исследовательский дух, и именно это стало главным результатом.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Абстрактное стратегическое изменение.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: В нашей повседневной работе на предприятии мы уделяем особое внимание практике. Кажется, что достаточно лишь усердно трудиться, что многие из нас и делают. Мы все привыкли описывать то, что нужно предпринять, и для нас очень сложно проявить стратегическое мышление, которое стоит за применением «Фупана». Приведу самый простой пример: при запуске нового проекта обычно весь процесс делят на три этапа – начальный, средний и конечный. Для каждого этапа определяются свои цели и задачи. И кажется, что, следуя этому, вы уже мыслите структурированно. Но затем нам объяснили концепцию «цель – задача – мера» на примере карты стратегии. Так мы начали понимать, что управление проектом – лишь одна сторона анализа, также нужно выявлять причинно-следственные связи события. Так, в управлении проектами есть понятие «самый длинный путь» – он определяет цикл проекта и зависит от выбранной стратегии: приоритета издержек, эффективности или качества. Осознав это, мы начали мыслить стратегически.
Постепенно сотрудники увидели, как KPI связан с общей целью: ведь он измеряет реализацию стратегии. Главное, чему мы научились, – переходить от конкретных действий к стратегическому пониманию и обратно, соединяя стратегию с практикой.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Люди, которые долго занимаются бизнесом или определенной работой, неизбежно будут считать, что многие вещи стоит выполнять определенным образом, и, конечно же, не будут активно думать о том, есть ли другие способы выполнить задачу. Их мышление становится все более фиксированным, и многие люди по этой причине теряют энтузиазм. По правде говоря, когда группа единомышленников проводит «Фупан» бизнес-стратегии, довольно редко появляются инновационные идеи, в особенности когда дела идут неплохо. Прорыв довольно сложно совершить в одиночку. Поэтому, разобравшись в нашей стратегии при помощи «Фупана», мы потратили немало времени на изучение различных методов, используемых похожими предприятиями и трансграничными компаниями. Когда мы проникли в «туман» детальной информации, на уровне стратегического мышления мы увидели «лучики солнца». Как управляющий, я безусловно рад, что сотрудники начали обретать способность мыслить абстрактно. Я был искренне взволнован, услышав от сотрудников, что спустя определенный период мы смогли составить собственные «тридцать стратегий расширения бизнеса». В тот момент я прочувствовал энтузиазм сотрудников и пробуждение «коллективной мудрости».
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Менеджмент должен образовывать замкнутый цикл.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: Один из этапов «Фупана» – оценка результата – отражает замкнутый цикл управления. Завершив задачу, важно не просто перейти к следующей, а остановиться и осмыслить, что получилось. Раньше мы этого не делали: выполняли задачу и считали ее закрытой, особенно если она не имела количественных показателей. Если в процессе не было серьезных ошибок или упущений, а результаты были удовлетворительными, мы, как правило, не проводили дополнительного оценивания. Сейчас ситуация совсем иная, потому что нам необходимо проводить «Фупан» проделанной работы, а ключевым в «Фупане» является проверка соответствия результатов изначальным ожиданиям. Раньше мы тоже проводили итоговые совещания, чтобы определить, что было выполнено удачно, а что требует улучшений, но большинство выводов касалось деталей. Хотя такие обсуждения приносили пользу, выводы оставались разрозненными и не складывались в целостное понимание. Теперь мы проводим итоговые совещания по методу «Фупан», последовательно проходя все этапы, и это позволяет выстроить настоящий замкнутый цикл управления.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Ключевой момент в замкнутом цикле менеджмента вовсе не в конце цикла, а в постановке целей и определении показателей на начальном этапе. Довольно легко привести в порядок примерные представления о результатах, к которым необходимо прийти в будущем, однако осуществить их на измеримом уровне уже весьма непросто. Например, весьма сложно измерить результаты тех дел, которые совершаются административным отделом и не имеют готовых показателей. Сначала никто не задумывался над этими вопросами, полагая, что все можно проанализировать позже, во время «Фупана». Но я заметил, что некоторые команды тратили слишком много времени на создание сложных систем показателей. На деле важен не столько идеальный показатель, сколько сам процесс его разработки. Только глубоко понимая бизнес, можно выбрать метрику, хорошо отражающую задачу. Познание требует времени, поэтому в начале не стоит стремиться к идеалу, даже приблизительный показатель уже приносит пользу. Нет необходимости быть слишком придирчивыми, а стоит одобрять и поощрять себя. Теперь я понял, что ключевым этапом «Фупана» является оценка результата как шаг, который становится единственным мостом между представлениями и результатом. Этот этап требует основательной предварительной подготовки, а обнаружение серьезных отклонений может повлечь за собой последующий анализ и улучшения. Другими словами, стоит уловить суть этого этапа, как все последующие этапы выстроятся в логическую цепочку.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Не стоит легкомысленно отвергать идеи других.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: Особенно важно провести «Фупан» при неудаче, но в таком случае очень часто можно невольно попасть в ловушку критики и осуждений. При анализе причин участник события может быть довольно откровенным и прямолинейным. Когда результат оказывается неудовлетворительным, мы часто ищем причину в ошибках мышления участников и стараемся их исправить. Иногда даже тратим много времени, чтобы доказать, кто был неправ. В итоге человек теряет уверенность, и энтузиазм исчезает. Все начинают бояться высказываться, чтобы не попасть в ту же ситуацию. Так я понял, насколько важно поддерживать доброжелательную атмосферу на фупан-совещаниях и не отвергать идеи других. Для этого нужно вернуться к исходной точке и задать себе вопрос: «Для чего нужно проводить "Фупан"»? Разве не для того, чтобы через открытое обсуждение глубже разобраться в том, что произошло? Теперь мы напоминаем себе, что нужно выслушать всех участников «Фупана» и не отвергать разные точки зрения сразу же только потому, что они кажутся там неправильными.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: очень сложно не отвергать идеи других людей. Поэтому в начале фупан-совещания я буду акцентировать внимание именно на этом моменте. Я буду запоминать свое поведение и поведение других и просить всех участников также наблюдать за мной. Мы определим исследование как цель «Фупана». Иными словами, еще до начала работы у нас есть определенные представления. Мы действуем, опираясь на них, а после завершения задачи собираем факты и анализируем, чтобы понять, что произошло на самом деле. Ошибки бывают двух типов: из-за незнания и из-за неправильного применения знаний. Когда факт ошибки очевиден, важно понять, где именно она произошла, и рассмотреть другие возможные точки зрения. «Фупан» помогает не искать виновных, а повышать осведомленность и совместно находить более точные решения.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Даже потерпев крупную неудачу, мы должны найти то, что было выполнено хорошо.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: Внедряя метод «Фупан», мы сначала пошли неверным путем. Совещания напоминали поле боя: участники спорили, критиковали друг друга, атмосфера была напряженной. Те, кто ошибся, молчали или оправдывались, а остальные с трудом сдерживали эмоции. Халатность к неудачам недопустима, но и постоянная самокритика не ведет к развитию – она лишь превращает «Фупан» в формальность. «Фупан» не должен был превращаться в испытание на выносливость. Мы стараемся не допускать, чтобы анализ причин напоминал допрос, когда один человек оправдывается под давлением десятка посторонних людей. В такой атмосфере невозможно мыслить ясно. Каждый переживает неудачи по-своему, поэтому важно укреплять психологическую устойчивость команды. Теперь я сознательно ищу и отмечаю положительные стороны в работе, даже если результат оказался неудачным. Главное – не дать людям почувствовать, что ошибка ставит на них крест.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Я сделал для себя два важных вывода. Во-первых, всегда говорите правду, не стоит хвалить ради мотивации. Люди сразу чувствуют фальшь, и доверие теряется. Признавать нужно только реальные заслуги. Во-вторых, умейте смотреть глазами постороннего. Постарайтесь понять, как человек рассуждал, выполняя задачу, какие усилия приложил и что действительно пытался сделать. фупан-совещание – это проверка способности руководителя поддерживать людей. Критиковать легко, но гораздо труднее найти слова поддержки. Когда я это осознал, «Фупаны» перестали «проваливаться». Главное – избавиться от атмосферы противостояния во время «Фупана» и направить энергию команды на анализ выполненной работы. Главное, что помогает сотрудникам смело принимать неудачи и стремиться работать лучше, – это внутренняя сила. Задача руководителя – помочь каждому найти и раскрыть ее.
Мы: Что вас больше всего впечатлило в «Фупане»?
Управляющий: Смело встречайте неудачи, не отводя от них глаз. Лишь отважившись обсуждать неудачи, можно развить свои способности.
Мы: Какое впечатление на вас оказал метод и какие изменения произошли с его внедрением?
Управляющий: как говорится, обжегшись на молоке, дуешь и на воду. Перед лицом неудачи мало кто решается действовать спокойно и честно признает ошибки. Даже зная, что «и на Солнце есть пятна», людям трудно принять свои промахи. А «Фупан» как раз и нужен для разбора неудач. Один из коллег сказал, что это похоже на посыпание соли на рану, и это правда: процесс болезненный, но без него невозможно стать сильнее и работать эффективнее. Теперь я стараюсь объяснять команде: если человек не сталкивается с ошибками, значит, он не учится и не развивается. В зоне комфорта роста не бывает. Постепенно сотрудники приняли эту мысль и стали спокойнее относиться к неудачам. Благодаря этому команда стала расти быстрее, а ее психологическое состояние стало устойчивее.
Мы: Каким опытом вы бы хотели поделиться, какие уроки удалось извлечь?
Управляющий: Наша команда прочитала книгу Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»[44] и провела много читательских встреч, где мы обменялись своими впечатлениями. Мы также признали необходимость формирования гибкого мышления, которое будет огромным преимуществом как для всей команды, так и для каждого сотрудника. Когда мы договорились об этом, в повседневной речи сотрудников стали появляться такие фразы: «это немного фиксировано», «это очень гибко». По моему личному мнению, для команды гораздо важнее сохранять такой настрой, чем овладеть методом «Фупан», поскольку такой подход влияет практически на все, в том числе на высокоэффективность и плавность «Фупана».
Ответы управляющих вдохновили нас и помогли взглянуть на «Фупан» под новым углом. За годы работы мы стремились сделать его системным методом для глубоких обсуждений и поиска инсайтов.
Теперь стало ясно: «Фупан» важен не только как инструмент, но и как концепция, формирующая ключевые привычки и культуру всей организации.
«Фупан» также влияет на организацию в следующих направлениях. Во-первых, он создает механизм двойного обучения: через анализ и обратную связь команда лучше понимает свои действия и повышает результаты. Во-вторых, «Фупан» формирует полезные привычки – умение выявлять ожидания, избегать критики, проводить саморефлексию. Постепенно эти принципы становятся частью культуры как отдельных сотрудников, так и всей организации.