В 1982 году профессора Йельского университета Ричард Нельсон и Сидни Уинтер издали монографию «Эволюционная теория экономических изменений»[42]. Основная идея заключается в том, что корпоративное поведение отражает сложившиеся в компании привычки и ее стратегическое направление. Единство и гибкость этих привычек напрямую влияют на эффективность работы. Они создают множество неписаных правил, без которых невозможно успешно реализовать ни один проект.

Корпоративная культура – это процесс выявления и развития таких привычек. Если их нет, слова компании будут расходиться с делами.

Питер Друкер говорил: «Культура съедает стратегию на завтрак», подчёркивая, что именно организационные привычки определяют реальное поведение сотрудников. Стратегию легко записать на бумаге, но гораздо труднее направить действия людей в соответствии с ней.

Аристотель отметил это еще до нашей эры: «Мы являемся тем, что постоянно делаем. Совершенство, следовательно, не действие, а привычка». Основа успешного предприятия – превосходные привычки, а суть управления заключается в выявлении, понимании и формировании организационных привычек.

Как же формируются эти привычки? Журналист Чарлз Дахигг в своем бестселлере «Сила привычки»[43] предложил модель «петля привычки» (см. схему 10.1). Модель он проиллюстрировал примером: смартфон уведомляет человека о получении нового электронного письма (сигнал), человек тотчас нажимает «Открыть» (привычное действие), чтобы быть в курсе последней информации (вознаграждение) и удовлетворить потребности мозга отвлечься (желание).

Схема 10.1. Модель «Петля привычки»

Согласно этой модели, если компания хочет превратить метод «Фупан» в организационную привычку, следует работать над тремя аспектами: сигналом, вознаграждением и желанием. Например, организация устанавливает, что фупан-отчет должен быть составлен еще до того, как проект будет завершен (сигнал), а за грамотные фупан-отчеты будут поощрять материально и не только (вознаграждение), в организации внедряются экспертно-ролевые модели, стимулируя любопытство к исследованиям и потребность в обучении и мыслительной деятельности (желание).

Желание является основной движущей силой, поэтому современные организации особенно полагаются на любознательность сотрудников и их стремление к обучению.

При таком желании «Фупан» станет мощной движущей силой компании, а привычка проводить его уже не будет казаться чем-то выдающимся, что в конечном счете приведет к тому, что скорость обучения сотрудников и их способность приспосабливаться к изменениям будет выше скорости, с которой эти изменения появляются.

Но есть и плохая новость: желание – это единственное, что нельзя навязать.

К счастью, поведение может изменить сознание. Вы можете заставить себя улыбнуться, и ваше настроение постепенно улучшится, даже если вы грустили. Если вы будете проводить «Фупан» и добиваться результатов, это будет стимулировать сотрудников проводить «Фупан» и постепенно превратится в привычку. Это немного напоминает бег: чтобы начать, нужна сила воли, но как только вы начнете бегать, дофамин и эндорфины, выделяемые в процессе, вызовут радость, и через некоторое время мозг сам будет желать такого удовольствия. Так вы сформируете привычку бегать.