Принцип «люди – важнее всего» предполагает рефлексию о собственных действиях и о работе команды. На рисунке 7.5 изображена вторичная структура, которую мы часто применяем на практике. Далее мы кратко прокомментируем эту структуру на основе вышеупомянутых маркетинговых мероприятий.
Рисунок 7.5. Вторичная структура
Перед тем как приступить к делу, нужно понимать, все ли члены команды осознают цель и задачи? Едины ли цели и задачи у команды? Понимают ли все члены команды эти аспекты? Ведь иметь цели и задачи и понимать их – разные вещи.
В приведенном выше случае у маркетинговой команды была цель и задача: добиться удовлетворенности клиентов и измерить ее с помощью показателя NPS; а команда по продажам была больше нацелена на коэффициент конверсии продаж. Хотя маркетинговая команда предложила следовать главному направлению – способствовать расширению применения продукции в отрасли, кажется, что у маркетингового мероприятия была двойная цель, однако обе команды не сумели разобраться с замыслом мероприятия. В ходе «Фупана», получив обратную связь от клиентов, участники детально обсудили желаемые цели. В результате обе команды убедились в необходимости следования концепции «начинать с конца». К тому же обе команды заявили, что в будущем будут уделять особое внимание единой цели и задачам и стремиться к полному пониманию этих аспектов с самого начала работы, поскольку это определяет эффективность ее выполнения.
Чтобы достичь желаемого результата, нужно убедиться: четко ли понимают свои роли и обязанности все члены команды? Как распределены обязанности в команде? Известны ли членам команды их роли и обязанности, а также желаемый результат?
В приведенном выше случае маркетинговая команда является ведущим отделом, ответственным за маркетинговое мероприятие, а команда по продажам – вспомогательным отделом. В этой системе важнейшим элементом разделения труда является то, что команда по продажам отвечает за приглашение VIP-клиентов в качестве гостей, а маркетинговая команда – за приглашение остальных гостей. Обе команды хорошо взаимодействовали, однако отдел продаж отметил, что из-за ведущей роли маркетинга он лишь следовал инструкциям и не чувствовал ответственности за общие результаты и эффективность вложений.
Обе команды посчитали, что в рамках будущего сотрудничества им необходимо в первую очередь следовать ведомственному подходу, четко излагать свои требования и стремиться к координации и согласованности на глобальном уровне через коммуникацию.
В конце концов участники в первую очередь являются частью компании, и на первом месте у них должны стоять обязанности, а не только забота о личных интересах.
Каков будет процесс выполнения дела от начала до конца? Все ли члены команды понимают его ключевые составляющие? Каким образом будет организовано сотрудничество, как часто будут проходить встречи, как будут проходить обсуждения, как будут приниматься решения?
В случае, который мы рассматриваем, ведущим отделом была маркетинговая команда. На начальном этапе работы над проектом были проведены две встречи для обсуждения. После определения общей идеи и распределения обязанностей команды приступили к самостоятельным действиям.
На протяжении всего процесса обмен информацией о ходе работы и решение координационных вопросов осуществлялись через электронную почту и групповые чаты WeChat. За 2 дня до мероприятия команды провели совещание по распределению обязанностей, а после его завершения – фупан-встречу. Благодаря кратким срокам и простоте проекта, взаимодействие между командами проходило достаточно гладко. Из-за того, что по части «события – прежде всего» «Фупан» был выполнен весьма точно, кто-то предложил проводить «Фупан» в процессе выполнения работы, что позволило бы более своевременно корректировать цели и задачи, а также пересматривать и оптимизировать процесс. По результатам обсуждения участники решили, что нет необходимости добавлять это фупан-совещание: во-первых, проект был краткосрочным, поэтому отсутствовали ключевые промежуточные результаты, что усложнило бы «Фупан»; во-вторых, маркетинговые мероприятия проводятся довольно часто, так что в ходе каждого мероприятия можно накапливать опыт и извлекать уроки.
Как члены команды взаимодействовали друг с другом в течение всего процесса работы? Как преодолевали расхождения во мнениях? Как приходили к консенсусу? Как команда оценивает свой стиль общения и его эффективность?
Обе команды пришли к выводу, что проблем в общении не возникало и сотрудничество было весьма успешным. Тем не менее, размышляя над эффективностью коммуникации, кто-то задался вопросом: «возможно, обе стороны намеренно избегали конфликта во время общения?»
Оказалось, что команда по продажам была обеспокоена, что некоторые аспекты были выполнены не совсем точно, однако ничего не сказала об этом, уважая профессионализм маркетинговой команды. Маркетинговая команда отметила, что, возможно, с самого начала ее сотрудники были излишне самоуверенными. В общении с отделом продаж они неосознанно переходили в оборонительный режим «вы спрашиваете – мы объясняем». Создавалось впечатление, будто их опыт способен решить любую проблему. Это мешало полноценному обмену идеями и не позволяло понять истинный смысл вопросов, которые задавала команда продаж. В дальнейшем обеим сторонам следует открыто высказывать разные идеи, ценя опыт, который можно извлечь из каждой проблемы, вместо того чтобы ограничиваться поверхностным согласием и видимостью гармонии во взаимодействии.
Ни отдельные люди, ни коллективы не существуют изолированно, они постоянно взаимодействуют с внешней средой. Изменения во внешних факторах нередко вызывают соответствующие изменения в событиях. При этом успех или неудача во многом зависят от того, какие факторы среды оказываются стимулирующими, а какие – сдерживающими.
В приведенном выше случае изменением среды, которое больше всего впечатлило обе команды, стал перенос заседания совета директоров компании, при том что председатель специально выделил время для посещения этого маркетингового мероприятия. Что касается тех аспектов, которые не были должным образом рассмотрены, заместитель управляющего отделом маркетинга не только никогда никого не критиковал, но и лично приглашал должностных лиц из правительственных ведомств и отраслевых лидеров высказать свое мнение. В этот момент исполнительная команда ощутила глубокое воодушевление, а также поддержку от руководства компании. Приглашение гостей извне не только получило высокую оценку у работников, но и укрепило их уверенность в развитии компании. Однако это и вызвало огорчение у команды: они получили всестороннюю поддержку, но не смогли достичь ожидаемых результатов из-за того, что не разобрались в цели мероприятия, что было весьма досадно.
Мы не однократно делали упор на необходимости следованию принципу «события – прежде всего, люди – важнее всего» в ходе «Фупана».
Важно не привлекать к ответственности кого-либо или вознаграждать за заслуги, а глубже разобраться, что именно произошло. Весьма сложно полностью разъединить людей и события, ведь в ходе работы все участники будут неосознанно наблюдать за своими действиями и действиями команды. Поэтому при обобщении опыта мы предлагаем использовать вторичную структуру по принципу «люди – важнее всего» для сбора и представления размышлений, касающихся как самих себя, так и команды. Разумеется, справедливо утверждение: из концепции «события – прежде всего» инсайт возникает неизбежно, тогда как из концепции «люди – важнее всего» он может и не появиться.