Фокус на проблеме – традиционный метод мышления, подходящий для людей, склонных анализировать и решать проблемы в соответствии с обстановкой. Для удобства этот метод можно осуществлять последовательно, чтобы упорядочить и прояснить запутанные мысли. Подобно методу пяти шагов Toyota, процесс анализа в «Фупане» также состоит из пяти этапов и соответствующих им инструментов анализа (см. схему 6.1).
Схема 6.1. Процесс анализа в «Фупане»
0. Определение проблемы
В этой книге мы часто используем понятие «проблема», но что означает «проблема»? Здесь мы определяем проблему как разрыв между ожиданиями и результатами, то есть отклонение. Отклонение можно обнаружить при оценке результата, фактически это выявление проблемы, а описание отклонения – ее формулировка.
Например, ожидаемый доход от продаж продукта A составляет 100 000 000 юаней, а фактический доход составил 120 000 000. В этом случае проблемой будет превышение фактического дохода от продаж продукта А ожидаемого дохода на 20 000 000 юаней. Оценка на уровне мер показала, что доходы в регионах A, Б и В превысили ожидания на 5 100 000 юаней, 3 500 000 юаней и 2 800 000 юаней соответственно, на эти три региона в совокупности пришлось 57% от суммы перевыполнения. Дальнейшая углубленная оценка показала, что средняя сумма контракта на одного клиента в регионе A составила 900 000 юаней, что на 30% выше ожидаемой, количество клиентов в регионе Б увеличилось до 45%, что на 15% выше ожидаемого, а объем покупок двух VIP-клиентов в регионе В увеличился на 25% по сравнению с ожидаемым.
В приведенном выше примере мы наблюдаем серьезные отклонения как на уровне цели, так и на уровне мер, однако это положительные отклонения. Точно определить проблему – значит объективно описать отклонение. На данном этапе нет необходимости спешить анализировать причины, которые привели к ним.
Вы, должно быть, заметили, что определение проблемы идет под пунктом «0». Это обосновано тем, что эта работа завершается еще на предыдущем шаге – оценке результата, итоги которого используются как вводные данные для анализа причин.
Всякий раз при упоминании проблемы я слышу: «Мы должны увидеть суть проблемы через ее признаки». Здесь появляются три ключевых слова: «проблема», «признак» и «суть». Как разобраться в этих понятиях? Например, когда человек плохо себя чувствует, он предпочтет пойти в больницу. Врач сначала спросит его о физических симптомах, и пациент ответит: «Першение, насморк, боль в горле, головная боль и в основном сильный кашель». Это признаки болезни. А как выявить болезнь? Врачи обычно рекомендуют пройти ряд тестов, например измерить температуру, чтобы узнать, есть ли у вас она и какая, сделать рентген, чтобы проверить состояние легких, а также сдать анализы крови для проверки различных показателей. Наконец, на основании результатов обследования врач вынесет решение: у этого человека простуда, в остальном он здоров. Это и есть диагностика проблемы. Суть простуды – это инфекция верхних дыхательных путей, вызванная вирусами или бактериями. Поставив диагноз, врач назначает соответствующее лечение.
До окончательного определения сути проблемы появляются некоторые симптомы или признаки. Как говорится в поговорке: «По одному листу узнать о наступлении осени». Когда мы видим опадающие листья, понимаем, что наступила осень. Однако не все признаки могут указывать на одну-единственную проблему. Например, если у пациента сильный кашель, это может быть симптомом легкой простуды или пневмонии. Поэтому суть проблемы определяется путем комплексного исследования. Зачастую она кроется в так называемой коренной причине. Например, простуда, вызванная вирусом или бактерией. Коренная причина иногда не соответствует тому, что подсказывает нам интуиция. Мы можем думать, что недомогание вызвано переохлаждением, но оно лишь ослабило иммунитет, вследствие чего человек подхватит вирус или бактерию. Лишь достигнув сути проблемы, мы можем эффективно решить ее.
То же самое справедливо и для примера с продуктом А, показатели продаж которого превысили ожидания. До публикации данных о выручке можно было заметить следующие признаки: вся команда усердно работала над производством, продажей, закупками, предчувствуя, что в этом году торговля будет успешной. Какой результат был получен в итоге? Сравните фактические данные с ожидаемыми целями и узнаете результат. В качестве результата были получены положительные отклонения, как и предполагали члены команды. В чем же заключается суть проблемы? На основе анализа информации об отклонениях были выявлены три области: A, Б и В. Отклонения на уровне мер в этих трех областях были различными: в регионе A увеличилась средняя сумма контракта на одного клиента, в регионе Б увеличилось количество клиентов, а в регионе В увеличился объем покупок VIP-клиентов. Причины такого положения дел в трех областях пока не известны. В конце концов, оценка результата выявляет только отклонения, и, чтобы узнать, что привело к ним, необходимо провести последующий этап – анализ причин.
В процессе «Фупана» на этапе оценки результата определяется проблема, на этапе анализа причин раскрывается суть проблемы (то есть отклонения между ожиданиями и результатом) или ее коренная причина.
По итогам оценки результата были обнаружены отклонения на трех уровнях «цель – задача – меры». Будь то положительные или отрицательные отклонения, они будут побуждать нас к дальнейшему исследованию.
Когда мы видим отклонение, мы, естественно, хотим понять, что его вызвало. Эта мотивация к исследованию настолько сильна, что нам приходится снова и снова напоминать: не торопитесь переходить к анализу, пока не завершен этап оценки. Постарайтесь основательно, шаг за шагом выполнить каждую задачу, затем вы сможете приступить к анализу причин.
Анализ – это выведение причинно-следственной связи, основное положение которого заключается в том, что каждая причина должна иметь следствие и каждое следствие должно иметь причину.
Каждый день мы даем оценку причинно-следственной связи. Например, выйдя из дома на 10 минут позже обычного, вы попадете в час пик и сделаете вывод, что будете на работе на полчаса позже. Во время вождения вам постоянно приходится подстраиваться под обстановку на дороге, например поворачивать руль, чтобы сменить полосу, тормозить, чтобы замедлиться, нажимать на педаль газа, чтобы ускориться, останавливаться на красный свет и проезжать на зеленый и т. д. Это все примеры суждений и действий, основанных на выводе причинно-следственной связи.
Самая простая модель анализа причинно-следственной связи: предположим, что А – причина, а Б – следствие; тогда, если происходит А, то происходит и Б.
Например, известная методология компании McKinsey «облака, дождь, зонт» следует этой логике. Если вы видите темные облака на небе (причина), вы делаете вывод, что может пойти дождь (следствие), поэтому берете с собой зонтик (мера), чтобы не промокнуть (ожидание).
Рассмотрим еще один пример: после установления целевого показателя выручки от продаж необходимо разработать и реализовать меры по его достижению – выбрать ключевых клиентов, объем рекламы и области ее распространения, установить цену, организовать ресурсы и определить ключевые показатели эффективности. В этом случае меры по продажам – это причины, цели продаж – следствие.
На втором этапе – ретроспективе целей – формируется система задач, основанная на причинно-следственных связях: меры ведут к задачам, а задачи – к целям. Прежде чем действовать, важно осознать логику «каждая причина имеет следствие» и выстроить эту цепочку в уме.
Хотя мы определяем причинно-следственные связи каждый день и, казалось бы, должны были преуспеть в этом, на самом деле это непростое занятие. С точки зрения философии, Дэвид Юм считал, что люди привыкли связывать последовательные события вместе, но не могут строго доказать существование причинно-следственных связей; с точки зрения статистики, выяснение отношений зависимости и причинно-следственных связей является сложной задачей; с точки зрения когнитивной психологии, Даниэль Канеман полагал, что привычный эвристический метод зачастую является ошибочным; с точки зрения инвестиций, Чарли Мангер относит склонность придавать большое значение причинам к психологическим ошибкам; с точки зрения менеджмента, принципы системной динамики Питера Сенге раскрыли ограниченность линейного причинно-следственного мышления; а с точки зрения комплексных наук, такие свойства комплексных глобальных систем, как нелинейность, хаотичность, самоорганизация, эмерджентность, фрактальность и другие, заставляют даже уверенных в своем мастерстве выведения причинно-следственных связей людей чувствовать нехватку сил.
Конечно, мы не собираемся выводить какие-либо глубокие суждения о механизмах человеческого мышления. Вместо этого будем опираться на житейские знания, чтобы внедрить метод анализа причин. Мы исходим из предположения, что при построении единой системы задач проводится тщательный анализ с осознанной проверкой всех причинно-следственных связей и использованием продуманных логических приемов для преодоления ограниченности мышления. Однако человеческий разум действительно ограничен, иначе каждый мог бы осуществить свои желания, и не было бы необходимости проводить «Фупан» впоследствии.
Расхождения между ожиданиями и реальностью показывают, что мы часто допускаем ошибки при рассуждении от причины к следствию. Как говорится в поговорке, ХОЧЕШЬ НАСМЕШИТЬ БОГА – РАССКАЖИ ЕМУ О СВОИХ ПЛАНАХ. Однако как раз потому, что люди постоянно пересматривают понимание причинно-следственной связи, человечество продолжает развиваться.
Именно причинно-следственная связь, установленная на основе единой системы задач, и является отправной точкой анализа причин. Она может быть представлена при помощи диаграммы «рыбий скелет». Например, если у авиакомпании есть отклонения в показателе «степень удовлетворенности пассажиров», то, основываясь на логике единой системы задач, можно построить следующий «рыбий скелет», см. схему 6.2.
Схема 6.2. Диаграмма «рыбий скелет» удовлетворенности пассаж
Достижение удовлетворенности пассажиров основывается на пяти основных показателях: «методы работы», «материалы», «бортпроводники», «пассажиры» и «обстановка на борту». В основе каждой меры лежит ряд ключевых элементов, например, бортпроводники должны быть внимательными и дружелюбными при предоставлении услуг, а также уметь вести простую коммуникацию и разрешать конфликты на нескольких языках.
Конечно, эти ключевые элементы можно подразделить на еще более мелкие части. Например, мера «методы работы» содержит два ключевых элемента: «работа с клиентом» и «логистическая поддержка»; а работа с клиентом включает три основных пункта: «регистрация», «багаж» и «маршрут и дальность путешествия клиента».
Цель напоминает «голову рыбы», на которую указывает широкая стрелка – «позвоночник рыбы». Различные меры, направленные на достижение цели, изображены «костями рыбы» и указывают на основную линию. Каждую меру можно дополнительно разбить на ключевые элементы, которые в диаграмме будут указывать стрелками на меры. При необходимости ключевые элементы можно дополнительно ввести при помощи стрелок в соответствующем направлении. Фактически этот процесс представляет собой преобразование схемы иерархии единой системы задач в диаграмму «рыбий скелет». Эти два варианта изображения системы задач полностью совпадают.
На основе диаграммы «рыбий скелет» мы можем по пунктам проанализировать причины возникновения отклонений: 1) не было сделано, в результате появилось отклонение; 2) было сделано, но сделано неподобающе, вследствие чего возникло отклонение; 3) было сделано, и сделано хорошо, но все равно возникло отклонение.
В первых двух случаях довольно легко разобраться. Например, в мере «обстановка на борту» ключевым элементом является «наблюдение за детьми». Во время предварительного планирования было очевидно, что этот пункт повлияет на удовлетворенность пассажиров.
Когда в салоне самолета начинает плакать ребенок, нарушая комфорт окружающих пассажиров, бортпроводники либо не вмешиваются, либо вмешиваются, но не могут решить проблему. В этих двух вариантах есть возможность улучшить ситуацию.
Самая сложная ситуация для понимания – третья: все было сделано по плану и в соответствии с показателями, но отклонения все равно возникли. Это указывает на то, что изначально установленная причинно-следственная связь несостоятельна для объяснения отклонения, причина может находится за рамками диаграммы «рыбий скелет».
Например, выручка от продаж продукта А превысила план. При анализе причин было установлено, что все меры были применены в соответствии с нормой, не было ничего выдающегося. В таком случае причина отклонения может находиться за пределами единой системы задач. В этих условиях сотрудникам необходимо выйти за рамки изначальных рассуждений и вернуться к реальности, чтобы выявить расхождения, объяснив этим отклонения.
По сути, ретроспектива цели представляет собой прямое рассуждение от причины к следствию, тогда как анализ причин представляет собой обратное рассуждение от следствия к причине. Разница между этими двумя этапами очевидна. Например, хотя врач знает, что пациенты с язвой желудка испытывают боль в животе (прямое рассуждение), он не может сделать вывод, что у пациента язва желудка на основании боли в животе (обратное рассуждение).
Это означает, что, когда мы выстраиваем единую систему задач по прямой логике – от причины к следствию, такая схема не всегда способна полностью объяснить реальные результаты.
Поэтому, если мы хотим представить основные причины, которые могут объяснить отклонение, нам необходимо нарисовать диаграмму «рыбий скелет» дважды. Первая диаграмма будет отражать единую систему задач, а вторая – добавление факторов, которые не были учтены ранее, но фактически оказывают влияние на результат.
Например, в диаграмме удовлетворенности пассажиров авиакомпании сотрудники посчитали необходимым в рамках меры «методы работы» добавить в ключевой элемент «опыт клиентского процесса» один пункт: «информирование о рейсах». В идеале пассажиры надеются, что рейсы будут вылетать вовремя, но из-за различных неопределенных факторов часто происходят задержки рейсов, обычно пассажиры относятся к этому с пониманием. На удовлетворенность пассажиров влияет желание своевременно узнавать информацию об изменениях времени вылета рейса, а не самим задавать вопросы сотрудникам. Поэтому авиакомпаниям необходимо тесно сотрудничать с аэропортами, чтобы своевременно информировать пассажиров о статусе рейса через трансляцию в аэропорту, объявления о выходе на посадку, пуш-уведомления в приложениях и т. д.
Постоянная работа с диаграммой «рыбий скелет» помогает лучше понять, что влияет на выполнение задач. Сравнивая ожидания с результатами, мы постепенно глубже разбираемся в бизнесе и его процессах.
Подводя итог: метод анализа диаграммы «рыбий скелет» позволяет представить общую картину основных факторов и пунктов, влияющих на появление отклонений. Для воссоздания этой картины необходимо соблюсти последовательность из трех шагов: 1) собрать «скелет» бизнеса в соответствии с задачей; 2) нарисовать первую диаграмму «рыбий скелет» на основе единой системы задач; 3) провести мозговой штурм, выявить дополнительные факторы, влияющие на возникновение отклонений, чтобы оптимизировать и создать улучшенную версию «рыбьего скелета».
Диаграмма «рыбий скелет» помогает увидеть общую картину факторов, влияющих на ситуацию, но не объясняет отклонения полностью. Это связано с тем, что одни факторы являются основными причинами, а другие – лишь второстепенными. Диаграмма скорее дополняет информацию об отклонении, которая у нас уже есть.
Широко применяемым инструментом для анализа первопричин является метод «Пять почему». Анализ продолжается, пока не будет обнаружена первопричина проблемы.
Сотрудники Toyota, чтобы обнаружить проблему, последовательно задают пять вопросов «почему?». Например, поставщик автомобильных деталей обнаружил, что его продукция часто отклоняется нижестоящими фабриками. Используя этот метод, поставщик начал процесс поиска коренной причины (см. таблицу 6.3).
Таблица 6.3. Процесс поиска коренной причины
Из примера выше нетрудно заметить, что ключ к методу анализа «пять почему» кроется в том, что причины, полученные на предыдущем уровне, станут признаком для вопроса на следующем, образуя структуру из элементов, повторяющих друг друга. Таким образом, каждая выявленная причина может привести вас к решению.
• Поскольку пластик загрязнен, перед изготовлением мелких деталей необходимо проверить и очистить его от загрязнений.
• Поскольку в обрезном станке слишком много масла, он может вернуться в нормальное состояние, если удалить его.
• Поскольку смазочный канал обрезного станка закупорен, проблему можно решить, очистив смазочный канал.
• Поскольку станок чинят только при возникновении поломки, могут возникнуть серьезные проблемы, для предотвращения этого необходимо проводить профилактическое обслуживание.
• Поскольку ремонтники полагают, что профилактическое обслуживание будет стоить дороже, чем техническое, для определения того, что приносит бо́льшие издержки, необходимо провести сравнение этих двух аспектов.
Решения, направленные на признаки, могут оказывать временный эффект, лечить только «симптомы», а не саму «болезнь», таким образом невозможно ликвидировать коренную причину, что может привести к повторному возникновению проблемы. В примере выше, хотя проблема возникла на производственной линии, ее коренной причиной является система подсчета издержек и политика в области управления. Как сказал Альберт Эйнштейн, невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Довольно просто разобраться в том, как задавать эту последовательность вопросов «почему?» С ПОВТОРЯЮЩИМИ ДРУГ ДРУГА ЭЛЕМЕНТАМИ, но как понять, на каком этапе можно остановиться?
Полагаем, что как только содержанием ответа станет знание, а не действие, цепочку можно завершить. В приведенном выше примере последнее действие – это профилактическое обслуживание, за ним следует мнение ремонтника, на котором можно прекратить вопросы. Роль анализа «пяти почему» заключается в представлении предположения о возможном решении проблемы. Предположения являются частью наших ежедневных действий и часто остаются без внимания. Если мы будем работать только над поверхностными симптомами, предположения так и останутся скрытыми, продолжая незаметно оказывать влияние на достижение цели.
Например, на ежеквартальном собрании, посвященном операционной деятельности одной компании, руководство обнаружило в отчете о достигнутых результатах ошибку в ключевых данных. При проведении «Фупана», обобщая генеральный отчет, команда использовала метод «пять почему». Результаты приведены ниже.
• Почему в ключевых данных возникла ошибка? Потому что мы не проверили данные.
• Почему не проверили данные? Потому что мы проверяли только данные нашего отдела.
• Почему проверяли данные только нашего отдела? Потому что мы считаем, что каждый отдел должен нести ответственность только за свои данные.
Задав всего три вопроса «почему?», команда уже смогла вывести предположение, и в последующих вопросах не было необходимости, стало возможным сразу приступать к углубленному обсуждению предположения. Например, как определить обязанности группы, ответственной за сводный отчет? Если они несут ответственность за весь отчет, то что должна делать эта команда, а чем должны заниматься соответствующие отделы? Помимо предоставления исходных данных, как еще другие отделы могут участвовать в процессе проверки? Есть ли более эффективный способ проверки данных?
Обобщая вышесказанное: на практике при применении «Фупана» мы часто прибегаем к использованию метода «пять почему» для выявления внутренних предположений, их детального рассмотрения, переосмысления и изменения. Зачастую этот процесс влечет за собой расширение сущностного восприятия проблемы и ряд изменений.
Поняв суть проблемы и выдвинув предположения о возможных действиях по ее устранению, можно перейти к принятию целевых решений. Разработка таких решений – сложный процесс, зависящий от компетенций участников «Фупана»: их понимания бизнеса, практического опыта и широты взглядов. Именно поэтому для поиска эффективных идей часто используется метод мозгового штурма.
Суть мозгового штурма заключается в том, чтобы дать возможность каждому высказывать все, что приходит в голову, независимо от того, заслуживает эта информация доверия или нет. Поэтому основное правило – преимущество количества над качеством.
На первый взгляд, применять мозговой штурм довольно просто, но в рамках реального «Фупана» многие люди все еще боятся, что их идеи недостаточно хороши, и к тому же часто не могут воздержаться от критики и обсуждениях мыслей других людей. Рекомендуется проводить мозговой штурм двух групп (см. схему 6.4).
Схема 6.4. Мозговой штурм двух групп
Предположим, что команду из четырех человек делят на две группы по два человека. Сначала участники штурма не проводят обсуждение, а целенаправленно записывают 3–5 предложений, основанных на только что найденной коренной причине. После путем совместного обсуждения выбираются три лучшие идеи. Таким образом, у команды шесть идей, две или три из которых могут расширены до полноценного решения при создании единой системы «цель – задача – меры».
Какое из решений стоит выбрать для реализации на практике? Все же ресурсы команды ограничены. Поэтому последним шагом на этапе анализа причин является определение решения проблемы. Инструмент, который мы рекомендуем для выполнения задачи, – матрица разработки эффективной стратегии от General Electric (см. таблицу 6.5).
Таблица 6.5. Матрица разработки эффективной стратегии
Сейчас мы сосредоточены на реализации мер, поэтому анализируем проблему с двух сторон – по уровню сложности и по затратам времени, что позволяет выделить четыре возможные ситуации. Рассмотрим это на приведенном выше примере об ошибках в ключевых данных.
Первая ситуация: уровень сложности высокий, требует продолжительного времени, поэтому решение пока не рассмотрено.
Если вы хотите гарантировать отсутствие ошибок при обобщении большого объема информации, идеальным решением будет создание автоматизированной системы сбора данных из корпоративной бизнес-системы, финансовой системы и других соответствующих источников.
Кроме того, необходимо внедрить автоматическую генерацию сводных отчетов в соответствии с единым определением данных и системой шаблонов. Подобные решения связаны с созданием и внедрением информационных систем, которые отличаются высокой сложностью и требуют значительных временных затрат.
Вторая ситуация: уровень сложности высокий, но временны́е затраты небольшие.
Команда, ответственная за составление отчета, несет полную ответственность за его внимательную проверку и отсутствие ошибок. Однако, учитывая сложность бизнес-процессов компании и многообразие источников данных, эту задачу выполнить непросто. Поэтому команде необходимо изучить каждый источник, выбрать метод проверки, расчета, определить объем индивидуальной ответственности для каждого человека, пишущего отчет и т. д. По результатам чего каждый сотрудник будет отвечать за проверку части сводного отчета.
Третья ситуация: невысокий уровень сложности, однако требуется много временно́го ресурса.
Необходимо четко распределить обязанности: отделы, участвующие в составлении сводного отчета, несут ответственность за проверку данных, собранных их коллективом. Хотя этот метод прост и удобен, процесс подготовки сводного отчета затягивается. При исправлении ошибок обновленную версию все равно нужно направить во все связанные отделы для подтверждения. Рост числа таких взаимодействий требует более тесного межведомственного сотрудничества, так как увеличиваются затраты на коммуникацию и координацию. Для этой ситуации характерен низкий уровень сложности, но в то же время требуется длительное время на реализацию.
Четвертая ситуация: невысокий уровень сложности, небольшой вклад временно́го ресурса.
Команда по составлению сводного отчета сортирует данные, в которых есть ошибки, формирует проверочный список, а затем сосредотачивается на проверке данных, включенных в список, и берет на себя ответственность за проверку окончательного отчета. Разумеется, по мере выполнения этой работы ответственный персонал будет восполнять нехватку данных, а также постоянно корректировать и улучшать список необходимых проверок. Уровень сложности этого решения невысокий, и на его выполнение не потребуется много времени.
В процессе применения «Фупана» мы заметили, что практически не существует простых способов раз и навсегда решить проблему, а успех заключается в двусторонней подготовке системных решений: с одной стороны, достижение определенных результатов за короткий период способствует продвижению дела; а с другой стороны, необходимо повышать моральных дух и укреплять уверенность сотрудников, чтобы внести изменения во всю систему.
При фокусе на проблеме в первую очередь стоит изучить причины коренной проблемы. Поэтому при проведении «Фупана» мы настоятельно рекомендуем применять метод «пять почему», чтобы обнаружить скрытые допущения.
Какими бы сложными и трудоемкими ни были решения, выдвинутые на этой основе, в любом случае необходимо воплощать их в жизнь, чтобы добиться ожидаемых результатов.
Что касается решения проблем, из-за ограничений, продиктованных форматом книги, мы можем лишь кратко представить наиболее эффективные инструменты.