Процесс оценивания на уровне мер довольно часто затруднен отсутствием показателей стратегии. Если взять в качестве примера желание сбросить вес, мы не можем полагаться исключительно на контроль веса, а должны провести глубокую оценку стратегии «меньше есть, больше двигаться». Как же оценить статус исполнения этой стратегии? На первый взгляд, это несложно, критерием оценки будут калории. В этой стратегии «меньше есть» отражает подсчет потребляемых калорий, а «больше двигаться» – подсчет сожженных калорий. Пока число потребляемых калорий не превышает число сожженных, потеря веса – лишь вопрос времени. Все довольно логично, однако на практике подсчет потребляемых и сожженных калорий – весьма сложное занятие. Сколько калорий в съеденном на завтрак бутерброде? А сколько калорий было сожжено на получасовой прогулке?
Обратимся к культурному наследию Китая – фарфору. Печь для обжига фарфора имеет форму перевернутой чаши с дымоходом сверху и дверцей и смотровым отверстием спереди. Для чего используется смотровое отверстие? Производители фарфора оценивают температуру внутри печи, наблюдая за цветом пламени, а температура обжига определяет качество фарфора. Например, знаменитый фарфор Цзиндэчжэнь обжигается при высокой температуре – более 1200 °C. Древние мастера за многолетнюю практику выяснили: когда цвет пламени становится ярким оранжево-желтым, температура в печи подходит для обжига (мы теперь знаем, что это 1200 °C). Из этого следует, что, когда показатель невозможно измерить напрямую, необходимо применить косвенный метод измерения, тем самым превратив неизмеримое в измеримое.
Вернемся к ситуации с похудением, если невозможно оценить количество калорий напрямую, можно воспользоваться косвенным критерием: каждый раз наедаться только на 70%. Что подразумевает состояние, когда вы насытились, но все равно хотите съесть еще. Вы можете заметить, что это слишком субъективно и неточно. И будете правы. Чтобы действительно наедаться на 70% с каждым приемом пищи, необходимо сначала потратить несколько дней на определение контрольного уровня, примерно оценив, сколько нужно съесть, чтобы быть сытым, не съев больше положенного. Далее люди, решительно настроенные на потерю веса, руководствуясь контрольным уровнем, составляют себе специальный рацион с количеством еды, достаточным, чтобы насытиться на 70%. Так же действовать можно касательно принципа «больше двигаться»: сжигать калории, выполняя аэробные упражнения в течение 40 минут, не сжигая тем самым мышцы. В этом аспекте 40 минут бега трусцой или быстрой ходьбы могут считаться за критерий оценивания.
Таким образом, стратегию «меньше есть, больше двигаться» можно оценить согласно следующему критерию: соблюдение рациона, 40 минут ходьбы. Спустя неделю, оценив изменение веса, целенаправленно корректируется критерий оценки стратегии, например уменьшается количество еды в рационе или в 40 минут активности встраиваются высокоинтенсивные аэробные упражнения и т. д.
В реальной работе, так же как и в примере с потерей веса, мы часто встречаемся со случаями, когда есть стратегия, но отсутствуют критерии оценки ее выполнения.
Например, когда отдел продаж, основываясь на плане реализации продукции, предлагает стратегии продаж, игнорируя стратегические показатели. В этом случае дать оценку эффективности стратегии после ее внедрения будет невозможно. Вероятнее всего, с этой проблемой столкнутся административные отделы, например финансовый, кадровый, отдел обучения, поскольку результаты их работы трудно поддаются количественной оценке. Поэтому преобразование неоцениваемого в оцениваемое представляет собой сложную задачу, с которой часто сталкиваются и при проведении «Фупана». Мы представили три метода решения этой проблемы.
Метод описания результата часто используется, когда результат невозможно измерить числом. Например, в 1960-х годах цель американского проекта «Аполлон» описывалась следующим образом: к концу 1960-х годов США смогут безопасно отправить человека на Луну и вернуть его обратно. Поддается ли такое описание оценке? Другими словами, можно ли было к 31 декабря 1969 года сразу определить, была ли достигнута эта цель? Ответ – да, можно. Так как 16 июля 1969 года ракета-носитель «Сатурн–5» с космическим аппаратом «Апполон–11» на борту совершила полет на Луну. Три астронавта высадились на поверхность Луны ранним утром 20 июля и благополучно вернулись на Землю 24 июля. Если бы не был соблюден хоть один из этих критериев, будь то дата, экипаж на борту, прилунение, возвращение обратно или безопасность, проект «Аполлон» расценили бы как неудачный.
В реальной работе нам часто приходится писать отчеты, выпускать документы, разрабатывать стандарты, формулировать положения и т. д.
Этот вид работы особенно подходит для постановки целей с применением метода описания результата. Например, одна компания планировала упорядочить свои внутренние СОП (стандартные операционные процедуры). Интересно, что СОП включают многочисленные количественные операционные стандарты, однако СОП проекта довольно трудно поддаются измерению при помощи чисел. В этом случае можно попробовать метод описания результата: до конца 2020 года составить отчет о стандартных операционных процедурах, утвердить его у руководства и распространить по всей компании. Несоблюдение хотя бы одного из четырех аспектов – время, отчет, утверждение и распространение – будет расценено как невыполнение СОП проекта.
Цвет пламени в печи для обжига фарфора отражает температуру, а соблюдение рациона и 40 минут ходьбы – потребление и сжигание калорий. Это все примеры косвенного представления. Метод косвенного представления заключается в замене сложновыводимых прямых критериев на простые критерии, а также в использовании ключевых опережающих показателей для представления общих показателей. Например, в отчете о работе правительства за 2014 год для оценки макроэкономической ситуации были представлены два опережающих индекса: социальное потребление электроэнергии и объем грузоперевозок. В отчете говорится: «Общий объем потребления электроэнергии увеличился на 7,5%, а объем грузоперевозок – на 9,9%. Основные индексы физического объема соответствуют экономическому росту».
Оценка корпоративной культуры всегда была сложной задачей. Самый прямой способ – это, конечно, наблюдение за тем, соответствует ли поведение сотрудников положениям корпоративной культуры, но это трудноосуществимо. Одна компания столкнулась с трудностями оценки реализации проекта по внедрению корпоративной культуры. На тот момент текст, отражающий положения корпоративной культуры компании, написанный командой культурного проекта, был одобрен руководством, также были распространены основные принципы корпоративной культуры и типичные случаи их применения. Но как оценить эффективность проделанной работы? В ходе «Фупана» участники провели мозговой штурм и обнаружили один любопытный косвенный показатель: частоту упоминания генеральным директором компании принципов корпоративной культуры. Логика этого косвенного показателя заключается в том, что корпоративная культура – это проект высшего уровня, а важные явления требуют неоднократного разъяснения. Только когда высшее руководство своими словами и делами покажет значимость построения корпоративной культуры, остальные сотрудники под его началом будут искренне следовать этому. Гораздо проще опустить руки, пустив все на самотек, чем применять этот сложный показатель на практике.
Метод инновационного показателя заключается в творческой разработке новых критериев на основе понимания сути бизнеса. В качестве примера возьмем оценку удовлетворенности клиентов – процесс, сопровождающийся большими трудностями. Обычно исследование удовлетворенности клиентов охватывает большой круг аспектов и включает анализ данных выборки с применением статистических методов, результаты которого представляются в виде многомерного отчета. Однако на практике для детального понимания этого недостаточно. С целью решения этой проблемы в 2003 году в журнале Harvard Business Review Фред Райхельд предложил совершенно новый показатель: индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS), с формулировкой: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или продукт/услугу/бренд и т. д.) друзьям или коллегам? Пожалуйста, оцените по шкале от 0 до 10. Высокий балл – порекомендуете, низкий балл – не будете рекомендовать».
NPS = (количество рекомендаций / общее количество оценок) Ч 100% – (количество отказов рекомендовать / общее количество оценок) Ч 100%.
В настоящее время NPS стал очень важным показателем удовлетворенности клиентов, который используется компаниями Apple, Microsoft, Alibaba, JD.com и другими. Метод инновационного показателя представляет собой прекрасный способ преобразования неоцениваемого в оцениваемое. А также реализует творческий потенциал человека для преодоления трудностей, возникающих в процессе оценки результата.
Один стартап изобрел свой инновационный показатель для оценки кандидатов, пришедших на собеседование. Во время собеседования у каждого члена комиссии при совместном оценивании кандидата есть право вето – ответ на вопрос: «Готовы ли вы отправится в путешествие с этим кандидатом?» При отрицательном ответе кандидат не проходит отбор. Этот вопрос может показаться весьма специфическим, но на самом деле он оправдан: все члены команды круглые сутки работают вместе. Если они не сойдутся характерами, наладить внутренние процессы будет невозможно. Говорят, не начинайте бизнес с друзьями, иначе у вас не будет друзей. А что насчет незнакомцев, которых вы наняли на работу и которые стали вашими друзьями и соучредителями стартапа? Стартап из нашего примера не следовал так называемым стандартам найма сотрудников, а оригинальным способом создал подходящий именно ему показатель оценки сотрудников.
Вне сомнений, наши умные читатели обнаружат, что независимо от того, какой метод используется, преобразование неоцениваемого в оцениваемое не должно выполняться на этапе оценки результата, а должно быть подготовлено еще на этапе ретроспективы цели. Тем не менее, как показывает практика, на вопрос, можно ли что-либо оценить, обращают должное внимание лишь на этапе оценки результата. Иными словами, третий этап «Фупана» – оценка – может побудить создать измеримую и единую систему целей еще на втором этапе.
Если невозможно что-то измерить, это невозможно оценить, а тем, что невозможно оценить, невозможно и управлять.
Если взять за отправную точку задачу, то двумя основными трудностями при оценке результатов будут переход на уровень мер и обеспечение измеримости показателей стратегии. Исходя из этого, первостепенное значение имеет переход от оценки задачи к оценке на уровне цели.
Одна компания планировала вывести на рынок новый продукт в начале года. На основе многолетнего опыта продаж руководство пришло к выводу, что только путем создания достаточно сильного бренда возможно достижение быстрого и непрерывного объема продаж. Но на рынке с низкой отраслевой концентрацией экономически невыгодно инвестировать в маркетинг. Поэтому руководство решило укреплять позиции бренда, улучшая качество продаж и усиливая работу коммерческого отдела. Основываясь на этой отправной точке, руководство оценило и установило сложнодостижимый показатель выручки от продаж в качестве задачи.
В середине года коммерческий отдел собрался на фупан-совещание. В отличие от многих других фупан-совещаний, в которых нам доводилось принимать участие, члены команды были в приподнятом настроении, все были очень воодушевлены. Оказалось, что после двух кварталов напряженной работы команда превзошла свой полугодовой план продаж. Встреча прошла гладко, участники обобщили свой успешный опыт. Когда встреча подходила к концу, менеджер по продажам спокойно задал один вопрос: «Помните ли вы, какая изначально была поставлена задача?» В тот момент члены команды сразу вспомнили, что изначальным намерением было становление имиджа лидирующего бренда. Менеджер по продажам открыл слайд презентации, на котором был представлен рейтинг десяти компаний с самыми высокими продажами на рынке на тот момент, их компании в нем не было. Даже нам, как сторонним наблюдателям, было очевидно: команда выполнила задачу по объему продаж, но не достигла цели стать ведущим брендом. По сравнению с конкурентами рост компании был медленным. Это иллюстрация выражения: что измеряешь, то и получаешь. Всем кажется, что задача выполнена, но на самом деле не учитывается, зачем вообще была поставлена задача.
На последующем «Фупане» члены команды вели себя более сдержанно. Участники начали собирать всесторонние сведения о рынке, изучать стратегии конкурентов и их бизнес-логику и, тщательно анализируя существующие подходы, нашли множество новых идей, как это можно было реализовать изначально
Несмотря на то, что команда работала под сильным давлением, после завершения «Фупана» ей удалось повысить продажи в течение следующего полугодия. Это свидетельствует о том, что команда верно скорректировала направление работы и приблизилась к цели.
По мнению американского теоретика бизнеса, гуру организационного обучения Криса Аргириса, рассмотрение достижения цели относится к одинарной петле обучения, а анализ того, почему эта цель была установлена, – к двойной петле обучения. Например, когда термостат в кондиционере определяет, что температура окружающей среды выше или ниже заданной отметки, компрессор кондиционера запускается для охлаждения или обогрева. Это типичный пример одинарной петли обучения. «Если же термостат задастся вопросом: почему температура должна быть в пределах 20 °C или почему установлена именно такая температура, – это будет двойная петля обучения», – шутил Аргирис.
Как-то во время кофе-брейка после тренинга главный исполнительный директор спросил нас, какая температура в аудитории будет комфортна для присутствующих? Мы, недолго думая, ответили: обычно человек чувствует себя комфортно при температуре 25 °C. Он заметил, что сегодня аудитория была полностью заполнена и в помещении было душно и жарко, так что он переживал, что участники тренинга могут чувствовать сонливость из-за этого. Поэтому подумал, что, может быть, стоит немного понизить температуру, чтобы все взбодрились. После обсуждения в аудитории для тренинга была установлена температура 20 °C. Все в аудитории сразу почувствовали себя отдохнувшими, и эффективность тренинга, похоже, возросла.
В этой истории мы ученики одинарного цикла обучения, а генеральный исполнительный директор – ученик двойного цикла обучения, который всегда помнит о цели.
Несколько лет назад бывший управляющий директор Sony Сиро Тэнгэ написал статью «Перформансизм погубил Sony», вызвавшую бурный интерес у общественности. В статье он заявил, что основная причина упадка Sony заключается в том, что из-за постоянной необходимости в оценке результатов почти все сотрудники ставили перед собой низкие и легкодостижимые цели. По его мнению, дух соперничества Sony исчез. Компания отказалась от первоначальной цели, поставленной на заре своей деятельности: построить идеальное промышленное предприятие, на котором будет царить свободная, открытая и веселая атмосфера, позволяющая каждому сотруднику технического персонала добросовестно выполняющему свою работу, максимально реализовывать свое мастерство. Это говорит о том, что, сосредоточившись только на соблюдении стандартов и игнорируя цель, даже самая великая компания потерпит крах.
Хотя одинарная и двойная петли обучения дают разные результаты, обе методики являются важными формами развития и осмысления опыта (см. схему 5.3). При обучении по одинарной петле внимание сосредоточено на выявлении проблемы через цепочку «цель – результат». Обучение по двойной петле идет глубже: оно помогает переосмыслить саму цель и уточнить гипотезы, лежащие в ее основе. На более высоком уровне мышления этот подход раскрывает логическую связь между целями и задачами. Как уже отмечалось в разделе 04, именно цель является основным критерием эффективности работы, и, только сохраняя верность первоначальному намерению, можно ее достичь. Поэтому на этапе оценки результата важно не только анализировать текущее состояние достижения целей, но и завершать цикл обучения по двойной петле.
Схема 5.3. Две неотделимые формы обучения
При проведении оценки цели весьма вероятно столкновение с неоцениваемыми явлениями. Все-таки даже формулировка цели может быть весьма абстрактной и расплывчатой. Что же делать в этой ситуации? Стоит обратить внимание лишь на два аспекта.
Во-первых, задача представляет конкретизированную цель. Но особое внимание стоит обратить на ситуации, когда цель и задача противоречат друг другу. Например, хотя Болт и не выполнил задачу – побить рекорд 100 метров за 9,58 секунды, это не помешало ему достичь своей цели – стать легендой; хотя торговая компания превысила свой план продаж, она не достигла своей цели – создать лидирующий бренд.
Во-вторых, как только между целью и задачей возникает конфликт, требуется специально провести оценку цели. Как сказал Друкер, настоящая цель всегда находится за пределами бизнеса. Поэтому оценить достижение цели можно с точки зрения заинтересованных сторон, таких как клиенты, сотрудники, конкуренты, партнеры, акционеры и т. д. Например, если установить температуру в аудитории на уровне 20 °C, оценке будет подвергаться влияние этой температуры на состояние обучения студентов. Если подавляющее большинство студентов будет чувствовать себя хорошо, это будет означать, что цель была достигнута.