Оценка заключается в сравнении ожидаемых целей с фактическими результатами. Кажется, что это просто, но на практике возникают две трудности. Во-первых, что оценивать? Во-вторых, возможно ли это оценить?
Первая трудность заключается в необходимости глубокой и точной, а не поверхностной оценки.
В теории всем известно, что, оценивая результат, его следует сравнивать с единой системой задач, которая включает в себя три уровня: «цели – задачи – меры». Однако на практике мы больше склонны уделять внимание тем аспектам, которые проще оценить, например цели. В случае Болта многие зрители смотрели только на результаты забега: результат забега на 100 метров составил 9,95 секунды, а не целевых 9,58 секунды. В реальной работе некоторые люди часто останавливаются на оценивании вроде «фактический доход от продаж составил 85 000 000 юаней, а целевой показатель продаж в 100 000 000 юаней не был достигнут».
Оценка цели помогает понять общий статус достижения цели, чтобы у каждого участника было понимание реального положения дел.
Так же как человек, решивший похудеть, взвешивается один раз утром и вечером каждый день и наблюдает, есть ли какой-либо эффект. Взвешиваться, безусловно, лучше, чем не взвешиваться. Так вы по крайней мере сможете видеть свои результаты дважды в день, что может вдохновить вас, мотивировать действовать. Однако мы никогда не слышали о ком-то, кому удалось похудеть, лишь взвешиваясь утром и вечером. Предполагаем, что каждый знает: чтобы похудеть, нужно как минимум меньше есть и больше двигаться. Поэтому следует обращать внимание не только на статус достижения цели, но и на то, как реализуются меры, используемые для ее достижения. Причем последнее требует большего внимания. Например, взглянув на три показателя Болта во время соревнований: время старта – 0,183 секунды, частота шагов – 42 шага, вес – 95 килограммов, можно предположить, что этот результат не превысит 9,58 секунд.
Поэтому при оценке результата не стоит останавливаться на уровне цели, а стоит углубиться до уровня мер.
На примере с похудением мы поняли, что одного взвешивания недостаточно, важнее следить за тем, как реализуется принцип «меньше есть, больше двигаться». Ваш вес – это факт, знание которого напрямую не поможет вам похудеть. Только оценив эффективность мер, можно понять, возможно ли похудеть тем или иным способом. Меры – это отправная точка, побуждающая к действиям; цели – это результат предпринятых действий.
Рассмотрим пример: при «фактическом доходе от продаж в 85 000 000 юаней и целевом показателе в 100 000 000» при оценке результатов необходимо углубиться до уровня мер. Если при постановке цели стратегия продаж была разработана согласно классической модели 4P[32], необходимо оценивать реализацию и эффективность четырех мер: продукт, ценообразование, место и продвижение. Как говорят, оценивать деятельность предприятия необходимо через призму финансовых данных, чтобы иметь возможность оценить эффективность функционирования предприятия.
Консультанты по управлению Роберт Каплан и Дэвид Нортон приводят интересный пример в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию»[33]. В 1970-х годах американская корпорация Xerox практически монополизировала рынок копировальных аппаратов. Изначально компания Xerox получала солидную прибыль от сдачи в аренду копировальной техники и выпуска сопутствующей продукции. У копировальных аппаратов этого бренда был высокий уровень отказов, и вместо того, чтобы работать над снижением этого показателя, руководство восприняло это как прекрасную возможность для улучшения финансовых результатов. Компания создала большой сервисный отдел, специализирующийся на ремонте с выездом на дом. Этот отдел быстро стал точкой роста прибыли Xerox. Поскольку устройством, находящимся на ремонте, нельзя было пользоваться, некоторые клиенты покупали дополнительное – про запас. Это, в свою очередь, стимулировало рост продаж и прибыли компании. Иными словами, Xerox зарабатывала на неудобствах и недовольстве своих клиентов.
Если рассматривать только финансовые результаты, то Xerox была одной из самых успешных компаний в США в то время. Однако хорошие времена длились недолго. Конкуренты быстро начали выпуск продукции с похожим уровнем качества, но с более низкими показателями отказов. Многие клиенты вмиг обратились к другим, едва не поставив Xerox в катастрофическое положение.