На втором этапе «Фупана» – ретроспективе цели – выстраивается единая система задач. Затем, на третьем этапе – оценке результата – мы последовательно сравниваем результаты с целями, чтобы выяснить, какие задачи были выполнены, а какие нет. Согласно единой системе целей оценку результатов можно условно разделить на три уровня (см. схему 5.2).

Схема 5.2. Три уровня оценки результатов

Проводить ретроспективу цели важно, потому что без единой системы задач трудно оценивать результат. Фондовый рынок – лучшая иллюстрация этого. Например, опубликованный одной листинговой компанией годовой отчет показал, что прибыль компании возросла на 20%, однако цена акций компании не упала, а выросла. Это произошло потому, что цена акций зависит от рыночных ожиданий, а темпы роста прибыли компании им не соответствовали. Проанализировав ситуацию, сотрудники поняли, что ожидания рынка не оправдались, и приняли меры для снижения стоимости акций.

Конечно, в повседневной жизни оценки не всегда столь точны. Например, коллега спрашивает вас: «Как вам вчерашний фильм?» Если вы дадите оценку на основе своего реального опыта просмотра фильмов, ваш коллега, скорее всего, будет шокирован. Ведь после просмотра стольких фильмов у вас должны были сложится такие критерии оценки как: сюжет, актерская игра, музыка, спецэффекты, монтаж, ритм, сценография, костюмы, декорации и т. д., по которым вы и отличаете хороший фильм от плохого. И если вы действительно оцениваете фильм по всем этим критериям, вы – профессиональный кинокритик. Но вряд ли у вас есть цель именно так оценивать фильмы, которые вы смотрите.

Метод «Фупан» строго руководствуется сутью оценки, что позволяет не только не уходить от цели, но и давать оценку результату, основываясь на своих чувствах.

В действительности же такая произвольная оценка – привычное явление в нашей жизни. Например, по завершении проекта команда проводит итоговое совещание. Члены команды оценивают, что было сделано хорошо, а что нужно улучшить. Все-таки участники собрания все были лично вовлечены в работу над проектом, и их ощущения подлинны, как и воспоминания о деталях процесса выполнения проекта. Поэтому на итоговом собрании, как правило, все участники свободно высказывают свое мнение, делая полезные выводы, и все члены команды остаются довольны результатами встречи. Однако есть ключевой вопрос, который часто упускается из виду: что является ориентиром для оценки выполнения проекта? Если иметь в виду обсуждаемый вопрос, мы сможем определить предусловия оценки, то есть невысказанные идеи, такие как цели, задачи, меры и т. д., а также относящиеся к ним пункты, связав все это воедино. Это выглядит как структурированный процесс классификации менеджмента, но на самом деле нам важнее утвердить основания для оценки.