Мы рассказали историю Усэйна Болта для того, чтобы представить концепцию «единой системы задач». На практике нередко при выполнении второго этапа «Фупана» – ретроспективы цели – участники не уделяют ему должного внимания и приступают к следующему этапу. Вскоре все замечают, что они или ходят «по поверхности» без возможности углубиться в суть, или не имеют представления, как проводить «Фупан», и действуют хаотично. Это последствие буквального понимания словосочетания «ретроспектива цели».
Ретроспектива рассматривает «единую систему задач». Этот этап включает анализ идей, которыми руководствовались еще до совершения действия, что соответствует вопросу «Как изначально было принято решение?» и содержит три уровня: зачем делать, что делать и как делать (см. схему 4.2).
Схема 4.2. Три уровня единства системы задач
Зачем делать: какова была изначальная цель?
Что делать: какая задача была поставлена?
Как делать: какие меры были предприняты для достижения цели?
Логика и методы «Фупана» основаны на этой структурированной системе знаний. Восстановив подобную системе тренировок Болта трехуровневую структуру, становится возможным успешно осуществить ретроспективу цели. Единая система «цель – задача – меры» представляет собой систему знаний. Этой системой довольно часто пренебрегают, тем самым упуская возможность привести мысли в порядок и подробно их проанализировать. Эта ошибка может привести к тому, что даже по завершении «Фупана» у участников не будет понимания того, как они размышляли при совершении дела.
В повседневной жизни мы довольно часто уподобляем слова «цель» и «задача», не различая эти два понятия.
Например, в международных футбольных матчах, когда одна из команд забивает гол, на большом экране стадиона обычно появляется надпись «Goal!». Здесь «гол» буквально означает забивание мяча в ворота. А еще «goal» с английского можно перевести и как «задача», и как «цель». Понятно, что задачей команд участников матча является забивание голов. Но является ли забивание голов целью команды? Нет, цель – выиграть игру.
Как-то мой друг попросил ассистента забронировать билет на высокоскоростной поезд от Пекина до Шанхая. Не получив ответа от ассистента к концу рабочего дня, он решил сам спросить его. Тот сообщил, что перепробовал разные способы, но так и не смог забронировать билет. Мой друг снова спросил своего помощника: «Зачем мне нужно было забронировать билет на высокоскоростной поезд?» Подумав, помощник ответил: «Для поездки в командировку?» Друг кивнул и сказал: «Верно. Помимо высокоскоростной железной дороги, как еще можно добраться до Шанхая?» Помощника неожиданно осенило: «Точно, можно и на самолете».
Когда мы сосредотачиваем все свои силы на выполнении одной конкретной задачи, например на покупке билета на высокоскоростной поезд, наше мышление становится ограниченным.
Это особенно хорошо видно, когда мы сталкиваемся с трудностями: мы настолько сосредотачиваемся на задачах, что забываем о настоящей цели. Мы легко погружаемся в обстоятельства, как писал поэт и философ Халиль Джебран: «Мы зашли слишком далеко и забыли, зачем вообще отправились в путь».
Стив Джобс мастерски следовал своей цели. На конференции Macworld 2008 года компания Apple отметила 200 дней с момента запуска iPhone. Джобс объявил: «Я очень рад, что на данный момент мы продали 4 000 000 iPhone». Многие подумали, что «4 000 000» – это уже исчерпывающая информация, но не для Джобса. Он объяснил: «Если разделить это число на 200 дней, это покажет, что в среднем каждый день продается 20 000 iPhone». И продолжил: «За столь короткий период времени iPhone захватил почти 20% рынка». Рост iPhone действительно поражает воображение! Джобс продолжил, задав вопрос: «Что это значит для всего рынка?» Сравнив представленные показатели с данными конкурентов, он пришел к выводу: за 90 дней доля рынка, занимаемая iPhone, сопоставима с совокупной долей трех крупнейших брендов-конкурентов.
Мы должны понимать, что не стоит зацикливаться на цифрах. Нужно раскрывать смысл, стоящий за этими цифрами.
На самом деле разницу между словами «цель» и «задача» довольно трудно описать, и кажется, что только в конкретной ситуации после некоторых размышлений мы можем попасть в яблочко.
В истории Усэйна Болта задача – побить рекорд в 9,58 секунды, а цель – стать легендой. В примере с ассистентом задача – купить билет на высокоскоростной поезд, а цель – добраться из Пекина в Шанхай. Для Стива Джобса задачей было «4 000 000», а целью – обход конкурентов.
В контексте «Фупана» мы дали нормативное определение этим двум понятиям.
• Цель – это то, на что устремлен наш взор. Неважно, видна ли нам цель, мы всегда должны ей следовать. Таким образом, этот термин можно интерпретировать как ожидаемый результат или вопрос, который требует разрешения.
• Задача – это зримый ориентир, то, что вы можете оценить с первого взгляда. Этот термин обозначает степень достижения цели.
Далее мы приведем три небольших примера из практики «Фупан», чтобы вы могли по-настоящему оценить каждое из этих понятий.
Пример 1. В начале года компания поставила задачу достичь годового дохода от продаж продукта A в размере 100 000 000 юаней (в конце года компания узнает, удалось ли осуществить эту задачу, суммируя показатели продаж). Задача обоснована тем, что, согласно финансовым расчетам, только при выручке в 100 000 000 юаней может быть достигнута цель – безубыточность продукта А (настоящий ожидаемый результат – безубыточность продукта А или решение вопроса убыточности продукта А в этом году).
Нас могут спросить: почему была установлена задача достижения именно 100 000 000 юаней, не достаточно ли 90 000 000? В этом случае ответ – нет. Во многих случаях задача определяется целью. Формулировка цели отражает желаемый результат, а задача выступает ориентиром для их оценки. Кто-то возразит, что достижение безубыточности проекта можно рассмотреть в качестве задачи, а не цели. Насколько это возможно? Честно говоря, это вероятно с логической точки зрения, но не на практике. Почему же? Во-первых, в этом определении не хватает наглядности, для команды по продажам необходимы более четкие задачи, что позволит разбить цель на мелкие задачи и оценить прогресс в их выполнении. Во-вторых, цель достаточно трудно поддается измерению, кроме того, поэтапная оценка безубыточности весьма ненаучна. Таким образом, у цели и задачи есть свое применение и значение.
Пример 2. В начале года компания поставила задачу достичь годового дохода от продаж продукта A в размере 100 000 000 юаней (в конце года компания узнает, удалось ли осуществить эту задачу, суммируя показатели продаж). Эта задача обусловлена тем, что, согласно рыночным оценкам, только достигнув объема продаж в размере 100 000 000 юаней, компания могла стать ведущим брендом на рынке для этой категории продуктов. А для продаж такого рода продукции бренд является непосредственной движущей силой (реальная цель или ожидаемый результат – обеспечить влиятельную позицию бренда в этом году и заложить прочную основу для роста продаж в следующем году).
Нас могут спросить: если цель – стать ведущим брендом, тогда задача – занять первое, второе или третье место по доле рынка? Верно? Ответ – нет. Потому что формулировка цели может быть расплывчатой, содержать такие определения, как «лидирующий», «превосходный», «первоклассный», «известный» и т. д. Но задачи должны быть не только конкретными, но и указывать на определенные действия. Такой показатель, как первое, второе и третье место занимаемой доли рынка, напрямую зависит от продаж конкурирующих продуктов и не находится под вашим контролем. Место, кажется, представляет собой конкретное число, но на самом деле оно не определено и все еще может быть рассмотрено как цель. Такой показатель успеха, как «место», трудно использовать в повседневном управлении продажами. Его следует постепенно преобразовать в конкретную задачу по объему продаж.
Таким образом, формулировка и содержание цели могут быть расплывчаты, в то время как задача – ясной и контролируемой.
Пример 3. В начале года компания поставила задачу достичь годового дохода от продаж продукта A в размере 100 000 000 юаней (в конце года компания узнает, удалось ли осуществить эту задачу, суммируя показатели продаж). Постановка такой задачи связана с тем, что, согласно расчетам отдела управления, рисками только при достижении объема продаж в 100 000 000 юаней можно полностью выявить точки риска в оперативном управлении продуктом A. В этом случае целью является проверка состоятельности бизнес-модели для продукта А (реальный ожидаемый результат – проверка состоятельности бизнес-модели продукта А).
Нас могут спросить: если цель – проверка бизнес-модели, тогда задача должна быть определена исходя из проверки, что будет весьма логично, так ведь? Ответ – и да, и нет. Почему это так? Потому что такой подход действительно более логичен. Например, показатель концентрации клиентов более эффективен для риск-менеджмента, чем доход от реализации продукта. Почему это не так? То, что продукт А находится на стадии проверки бизнес-модели, означает, что все его аспекты требуют анализа и подтверждения. Кроме того, для многих показателей риск-менеджмента будут отсутствовать справочные данные, они будут накоплены лишь через некоторое время. Согласно закону больших чисел, в статистике могут естественным образом возникнуть непредвиденные риски, которые невозможно заранее предвидеть. Лишь осознав различия между целью и задачей, команда по продажам сможет быть начеку в случае возникновения проблем на этапе привлечения клиентов и реализации продукции. Сосредоточившись лишь на достижении эффективности продаж, можно забыть о том, для чего изначально необходимо достижение показателей результативности. Поэтому, если у вас есть цель и вы твердо ей следуете, ни одна отдельная задача не сможет сбить вас с выбранного курса.
В итоге: цель является конечным критерием оценки эффективности работы, а ключом к успеху – реализация изначальных ожиданий. Только сохраняя верность своему первоначальному намерению, можно достичь цели.
При этом, чтобы понять, в правильном ли направлении вы движетесь, и впоследствии объективно оценить результат, важно превратить абстрактную цель в конкретную, измеримую задачу. Цели и задачи – это как две стороны одной медали: одна сторона – представление желаемого, а другая – достоверные данные.
Ретроспектива целей также включает в себя меры – способы достижения первоначальных целей и задач. Меры состоят из трех частей: 1) план действий или стратегий – то, что определяет направление ваших действий для достижения целей и задач, например рыночная стратегия распространения продукции в городах третьей и четвертой линии[29]; 2) коэффициент реализации стратегии – то, в какой степени необходимо реализовать стратегию, чтобы достичь поставленной цели, например охватить 50% городов третьей и четвертой линии; 3) декомпозиция стратегии, или разделение стратегии на контрольные точки, – то, какие действия необходимо предпринять в первую очередь, например исследование и оценка емкости рынка городов третьей и четвертой линии, см. схему 4.3.
Схема 4.3. Пример ретроспективы цели
Таким образом, ретроспектива цели структурирует каждый этап проделанной работы, образует логическую систему, которая задает планомерное движение от цели к задаче, от задачи к мерам. Эта взаимосвязь особенно хорошо прослеживается, когда на одном из этапов системы возникают сложности. Например, меры позволяют установить причины, по которым не были выполнены задачи. Достаточно сформулировать вопросы, основываясь на принципах мер: четко ли вы следовали стратегии, установили ли вы разумные показатели и как точно вы определили ключевые задачи.
Ретроспектива – это не просто набор фактов о проделанной работе, а система логического анализа, которая придает ясность и структурирует происходящее. На практике при проведении «Фупана» мы часто сталкиваемся с отсутствием логики. Например, выбрана задача, но не сформирована цель, или определена стратегия, но отсутствуют меры или действия. Использование ретроспективы там, где отсутствует логика, дает наибольший результат.
Генеральный директор компании, который решил внедрить «Фупан» в проектную деятельность коллектива, заметил, что уровень индивидуальной ответственности подчиненных внутри группы заметно вырос. Прежде чем принимать решение, сотрудники обращались к системе логического анализа. Брали на себя инициативу в определении цели работы, выборе стратегии и наиболее эффективных показателей KPI для нее. Если раньше вы стреляли вслепую, пора научиться целиться. А чтобы узнать, удалось ли попасть в цель, необходимо проводить «Фупан» на практике.
Действительно, если мы хотим достичь эффективности, нужно как можно тщательнее все продумать. Вооружиться единой логикой и установить цель – тогда мы подготовим плодородную почву для дальнейших действий. Последовательность «цель – задача – меры» представляет собой фундаментальную систему знаний, освоив которую, можно овладеть и самим «Фупаном».