Ретроспектива цели – ключевой этап в осуществлении «Фупана». Лишь установив логическую систему «цель – задача – меры», можно осуществить последовательный «Фупан», проникнуть в суть дела, получить максимальную выгоду от этого процесса. Если продумать три уровня логики прежде, чем начать дело, этот этап «Фупана» пройдет успешно. В противном случае потребуется немало времени и усилий на восстановление логической системы. Тем не менее на начальном этапе проведения «Фупана» следовать этому весьма сложно.

Основываясь на многолетнем опыте применения «Фупана» на практике, мы обобщили три положения применения ретроспективы цели.

Во-первых, одна цель – одна единая система.

На практике одно дело может иметь не только одну цель. Часто бывает две-три цели, но не больше трех. Если целей больше, необходимо провести детальный анализ, разобраться в том, каких результатов все-таки хотелось изначально достичь.

Слишком много целей не приведет вас к желаемым результатам, так как ваша энергия не будет сконцентрирована в одном направлении.

Если предположить, что у дела было две цели, как в таком случае построить логическую систему? Одна цель – одна единая система (см. схему 4.4).

Схема 4.4. Логическая система для двух целей

В примере на схеме 4.4 есть две цели: цель 1 и цель 2. В такой ситуации мы можем составить для цели 1 и цели 2 две отдельные, но единые логические системы. Даже если выяснится, что задача 1 может быть применена как для оценки выполнения цели 1, так и цели 2, все равно стоит их разграничить.

Цель – это конечный критерий контроля эффективности проделанной работы, отправная точка логики и конечная точка проверки.

Следовательно, как только установлена цель, сразу следует определение соответствующих задач и мер. Вокруг одной цели мы можем построить целый набор единых систем, таким образом, и ретроспективу цели можно будет проводит отдельно.

Подход, при котором цели рассматриваются по отдельности, упрощает проведение «Фупана» и предотвращает путаницу, возникающую при их смешении. Поскольку после анализа целей следуют оценка и подведение итогов, со временем объем информации растет, и без четкого разделения становится все труднее проводить «Фупан» эффективно.

Цели необходимо сначала разделить, затем совместить: в первую очередь нужно упорядочить процесс вокруг отдельных целей, а после провести сопоставление полученных результатов. Это особенно актуально, когда между целями существуют противоречия, которые требуется прояснить.

Зачастую в процессе «Фупана» общей деятельности предприятия цели могут друг другу противоречить. Например, при проведении «Фупана» реализации целевых показателей прибыльности могут затрагиваться два аспекта: доход и издержки. В этом случае при «Фупане» показателей доходов и «Фупане» издержек ведущая роль в составлении отчетов по результатам его проведения принадлежит производственному и финансовому отделам соответственно. Поскольку в процессе также рассматривается доход от инвестиций, в отчетах по обоим «Фупанам» неизбежно появляются пересечения. После анализа всех данных и мнений важно выявить эти точки пересечения – это поможет точнее определить проблемы и выстроить конструктивное обсуждение.

Во-вторых, точность понимания – преодоление несовершенства единой системы.

Американский бизнесмен, преподаватель, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей»[30] Стивен Кови считал, что люди создают что-то в два этапа, начиная с конца: первый шаг – создание плана в уме, второй – реализация плана. Конечно, идеальным был бы вариант «план – реализация». В реальности, мы часто сталкиваемся с несовершенствами единой системы. Очевидной является первопричина этой проблемы: отсутствие плана действий, но наличие четкого образа мыслей. Как поступить в такой ситуации?

Представим крайний случай: по завершении упорядочения процесса мы получаем последовательный перечень фактов, что соотносится с ключевыми пунктами на уровне мер. Однако кроме этого в нашем распоряжении больше нет никакой информации – никаких исходных текстовых описаний первоначальных целей, задач, стратегий и показателей стратегии.

В ходе применения «Фупана» мы распределили вышеуказанные аспекты на две группы, чтобы впоследствии рассмотреть их по отдельности: цель и задача – одна группа, названная «группа плана»; стратегия и показатели стратегии – другая группа, «группа реализации».

Назначение «группы плана» заключается в восстановлении первоначальных целей и задач при помощи различных средств, насколько это возможно. Мы рекомендуем руководствоваться тремя методами для восстановления этих аспектов: во-первых, в ходе ретроспективы цели каждый член команды фиксирует свое собственное понимание цели и задачи, а также возвращается к источникам, записывая, откуда была получена соответствующая информация; во-вторых, основываясь на источниках, предоставленных каждым членом, команда проводит совместную работу, чтобы найти оригинальные записи из электронных писем от начальников, протоколов совещаний или справочных документов от клиентов; в-третьих, проведение опроса таких инициаторов дела, как руководителей и клиентов, с целью выяснить, каковы были их изначальные ожидания.

Согласно концепции «золотого круга»[31], разработанной мотивационным спикером Саймоном Синеком, область человеческого мозга, ответственная за размышления над вопросом «почему?», не обладает языковой функцией. Поэтому, даже если у людей есть представление о цели, бывает довольно сложным ее сформулировать. То есть цель почти всегда существует, ее лишь следует отыскать. «Группа плана» способствует завершению процесса поиска цели при проведении «Фупана». Результаты показывают, что этот шаг весьма эффективен, помогает членам команды достичь глубокого понимания ситуации.

Задача «группы реализации» состоит в моделировании фактов и формировании стратегии. Эта группа относится к конкретным стратегиям исполнения, что можно завершить внутри команды. Зачастую обобщенные стратегии разделяются на два вида: 1) широкоупотребительные и абстрактные методы, например анализ потребностей, проектирование, оптимизация основных моментов, осуществление и корректировка плана и т. д., а также поэтапная классификация фактов, что будет способствовать конкретизации стратегии; 2) специализированные и конкретные методы, основанные на понимании сущности фактов, например как в истории Болта, ежедневные тренировки которого были посвящены трем ключевым моментам: время старта, частота шагов, контроль веса.

Если в ходе применения «Фупана» будет обнаружено, что команда смоделировала только стратегии широкоупотребительного уровня, необходимо обратить их внимание на специализированные стратегии. Выделить, с какими проблемами и препятствиями пришлось столкнуться, какие ключевые вопросы были решены. Это позволит легко установить единство между целями и задачами.

Однако следует признать тот факт, что «группа реализации» не будет способствовать восстановлению таких показателей стратегии, как количество затраченных рабочих часов, объем продаж на человека и т. д. Если стратегические показатели не были определены заранее, ориентиром в процессе проведения «Фупана» могут служить фактические результаты. В дальнейшем именно их оценка станет отправной точкой для обсуждения. В таких случаях часто приходится обращаться к списку упорядоченных фактов, чтобы понять, что именно происходило. Делать выводы, опираясь лишь на интуицию или приблизительные оценки, недопустимо – это снижает эффективность «Фупана».

На практике при проведении «Фупана» в единой системе довольно часто происходят изменения. Особенно это актуально для долгосрочных проектов, в процессе реализации которых ответственное лицо будет корректировать цель, задачу и меры в соответствии с реальным положением дел.

Например, в ежегодном «Фупане» деятельности компании, организованном одним национальным сетевым предприятием, мы обнаружили, что его цель существенно изменилась в течение полугода: с первоначальной «самой большой доли на национальном рынке» до «самой большой доли на рынке в ключевых регионах». Это изменение цели стало центральной темой «Фупана», в ходе которого команда провела упорядочение событий, произошедших до корректировки цели, а также объединила фактические результаты. Поскольку бренд был сильно локализован, достижение статуса лидера по доле на национальном рынке не обеспечило роста локальных продаж. Более того, неконтролируемое расширение привело к дисбалансу между объемом инвестиций и полученной прибылью.

В итоге команда пришла к выводу, что повсеместное открытые точек не принесет ожидаемых результатов, эффективным будет развитие в ключевых регионах. Такое решение поможет занять бренду более устойчивое положение на рынке, повысить репутацию и привлечь больше потенциальных клиентов.

Любое изменение имеет свою причину. Поэтому в сценарии «изменение – драйвер» проще увидеть настоящую бизнес-логику. Мысленный план важен, но он редко полностью совпадает с реальностью. Каждое изменение помогает приблизиться к пониманию сути, поэтому во время «Фупана» особенно важно анализировать произошедшие изменения, уделяя особое внимание ключевым из них.