В последние годы мы сосредоточили все свои усилия на детализации методологии: от «Фупана» до OGSM[23] и OKR[24]. Их логика весьма последовательна, поэтому интеграция в единую систему прошла легко. Когда мы поделились опытом применения этих стратегий, в нашу сторону прозвучал комплимент высшей степени: «Вы так скрупулезны, не желаете заняться бизнесом?» На самом деле для нас стало очевидно: нельзя смешивать «понимание бизнеса» и «логический метод», так как это два совершенно разных понятия, не связанных между собой. Осознание этого привело нас к выявлению второго заблуждения, возникающего при применении «Фупана» на практике.

В 2018 году на лекции по менеджменту Кан Чжицзюнь поделился историей, которая произвела на меня глубокое впечатление. Несколько лет назад, консультируя одну фирму, он упорядочил стратегию, организацию, систему мотивации сотрудников и т. д., обобщив результаты в виде системного, целостного, логического, тщательного и обоснованного диагностического отчета. В то время фирма наняла на работу одного вышедшего на пенсию эксперта из Японии. Однако эксперт ни словом не обмолвился об этом отчете. Кан Чжицзюнь предположил, что у эксперта другая точка зрения, и решил лично спросить его мнение. В ответ на его искренность эксперт откровенно сказал: «В само́м отчете нет недочетов, однако, чтобы решить настоящие проблемы компании, нужно всего лишь купить новое оборудование взамен старого». Причина, по которой лектор Кан продолжал с горечью упоминать эту историю на своих выступлениях, заключается в том, что, по его мнению, тот эксперт из Японии прав. Даже если логический метод верен, без понимания сути бизнеса консалтинг не будет иметь большой ценности.

В 2016 году, работая над проектом по корпоративной культуре, наша команда интервьюировала множество сотрудников – от старших менеджеров до руководителей высшего звена. Честные слова одного инвестиционного директора звучали так: «Немало сотрудников, занимаясь инвестициями, тратят время на создание презентаций». Они с легкостью могут составить презентации на 200–300 страниц, это будут грамотные профессиональные исследования – с анализом целей, подкрепленные графиками и цифровыми данными. Но является ли умение составлять презентации показателем экспертности в бизнесе?

Тот факт, что человек умеет составлять презентации, указывает лишь на логическую согласованность его рассуждений. Но если ему не достает реального опыта участия в бизнес-процессах, нельзя сказать, что этот человек разбирается в бизнесе.

Позвольте поделиться еще одной историей, которую рассказал один инвестиционный магнат. В последние несколько лет его компания приняла решение инвестировать в медицинскую отрасль. За короткое время им не удалось найти подходящего кандидата для этой задачи, и ему самолично пришлось взяться за это дело. Под его руководством за 2 года компания не достигла никаких успехов. Посредством «Фупана» было обнаружено, что есть лишь одно объяснение сложившейся ситуации: он сам не разбирался в медицине. Он потратил немало усилий, чтобы нанять экспертного в этой области специалиста, усилия принесли плоды: был запущен крупный проект и инвестиции в медицину были поставлены на рельсы. Таким образом инвестиционный магнат пришел к выводу: выстраивание логики является предварительным условием для инвестирования, однако решающим будет понимание бизнеса.

В чем же заключается различие между этими условиями? На наш взгляд, основное различие заключается в стандартах проверки. Что касается логики, достаточно лишь установить цепочку причинно-следственной связи, чтобы удостовериться в понимании события. Соответствует ли это действительности? Отражают ли ключевые звенья этой цепочки истинное положение дел в бизнесе? Откровенно говоря, не отражают. Поэтому в отрасли венчурных инвестиций подробный и логически выстроенный бизнес-план – всего лишь ступенька к успеху. Возможно, эта ступенька принесет стартовый капитал, однако дальнейшее финансирование будет зависеть от того, будет ли доказана состоятельность этой логики на рынке.

В конечном счете результаты будут говорить сами за себя. Иными словами, критерием логики будет «субъективная достоверность», а бизнеса – «объективная реальность».

Несколько лет назад одна фирма по производству смартфонов выпустила новую модель с чрезвычайно мощными функциями камеры. В новой модели не просто усовершенствовали оптический зум, но и встроили физический зум, превзойдя отраслевой стандарт. Объектив в такой камере может физически выдвигаться вперед или назад, позволяя сделать фотографии как на зеркальную камеру даже на большом расстоянии от объекта. Эта модель настолько прогрессивна, что для успешной реализации оставалось лишь продвигать ее маркетинговыми инструментами.

В одном из рекламных роликов этого смартфона была показана сцена просмотра оперы в театре. Владелец смартфона, высокий и статный молодой человек в смокинге и бабочке, сделал прекрасные фотографии, хотя сидел на последнем ряду. Один влиятельный эксперт в сфере рекламы при просмотре этого ролика тактично отметил: «Эта реклама соответствует логике, однако, с точки зрения бизнеса, не эффективна». Почему?

Логика этого ролика верна, ведь в рекламе подчеркивается мощность камеры телефона. Однако, с точки зрения бизнеса, ошибка кроется в отсутствии понимания целевой аудитории. Этот смартфон далеко не дешевый, и человек, который может позволить себе такую покупку, будет сидеть в ложе, а не на последних рядах, фотографируя издалека сцену. Этот сценарий использования смартфона не соответствует позиционированию бренда. Даже если реклама акцентирует внимание на преимуществах продукта, она может не попадать в целевую аудиторию.

Логика может гарантировать только «субъективную достоверность», а не «объективную реальность» бизнеса. Любой логический метод бесполезен в отрыве от реальных бизнес-сценариев. Неважно, насколько хороши такие логические методы, как «Фупан», OGSM и OKR, – без понимания бизнеса в их основе они не более чем умственная гимнастика, интеллектуальные игры и пустые рассуждения. Кроме того, если нет понимания бизнеса, эти методы не только не будут способствовать решению реальных проблем, но и могут помешать деловой коммуникации.

Опираясь на понимание бизнеса и используя «логические методы» (в первую очередь – упорядочение процесса), необходимо объединить разрозненные бизнес-факты и представления в единую картину. Затем с помощью тех же методов выстроить их в определенную структуру. Сначала важно описать сам бизнес, а уже потом согласовать логику его работы – иначе приоритеты будут расставлены неверно.

«Понимание бизнеса» и «логические методы» являются частью первого этапа модели «Фупана» – упорядочения процесса.

При проведении фупан-совещаний мы рекомендуем сначала отложить модель и говорить простым, понятным языком, как на обычной рабочей встрече. Важно разобраться в последовательности мыслей, действий и ощущений, сопровождавших выполнение задачи.

Третье заблуждение в отношении «Фупана»: трудно понять участников, являясь лишь наблюдателем

Нас часто спрашивают: в чем разница между «Фупаном» и кейсом? Кейс разве не является «Фупаном»? На этот вопрос мы отвечаем: «Фупан» – это описание своего собственного кейса. Логическая структура «Фупана» и кейса может совпадать или отличаться, но это не ключевой аспект. Главное отличие заключается в роли участника и наблюдателя и вытекающих из этого различий.

«Фупан» является ретроспективой личного опыта участника, В то время как кейсы в основном составляются наблюдателями, которые не обязательно принимали участие в событии.

Так в чем же все-таки разница?

Ответ на этот вопрос требует введения некоторых теоретический знаний.

Сначала представим себе такую ситуацию: вы едете домой на машине после работы в час пик, на дорогах пробки. Внезапно вы замечаете, как одна машина включает левый поворотник, отчаянно норовя проехать перед вами. Вы нажимаете на тормоз, пропуская ее. Затем эта машина подъезжает к белой линии справа и вскоре снова перестраивается в правую полосу. На ваших глазах автомобиль несколько раз перестраивался, обгоняя другие машины. Как бы воспитаны вы ни были, вероятно, выскажетесь: «Это так необходимо? Как можно быть таким нетерпеливым? Просто невероятно!»

Посмотрим на ситуацию с другой стороны: вы едете на встречу с важным клиентом, час пик, на дороге пробки. Вы хотели выехать пораньше, но начальник вызвал вас на встречу. Выехав в это время, вы почти наверняка опоздаете. Этот клиент особенно чувствителен к опозданиям и считает, что те, кто заставляет его ждать, не заслуживают доверия. К счастью, вы мастерски водите машину, используете любую возможность для маневра, полагая, что чем быстрее будете ехать, тем лучше. По дороге вы напоминаете себе: в следующий раз обязательно выйду раньше, даже если начальник будет недоволен. Это лучше, чем торопиться, обгоняя другие автомобили, лучше вести себя по-человечески и не спешить.

В первом случае вы – наблюдатель, во втором – участник. Участник и наблюдатель совершенно по-разному интерпретируют одно и то же поведение. В роли участника, интерпретируя свои действия, мы будем склонны больше полагаться на ситуативные факторы; в качестве наблюдателей, объясняя поведение другого, мы, вероятнее всего, будем основываться на качествах личности противоположной стороны.

Психологи называют этот распространенный когнитивный феномен фундаментальной ошибкой атрибуции.

В своей книге «Мозгоускорители. Как научиться эффективно мыслить, используя приемы из разных наук» Ричард Нисбетт, рассуждая о причинах фундаментальной ошибки атрибуции, пишет: «Объяснения участников событий и наблюдателей отличаются главным образом потому, что участнику всегда понятен контекст происходящего. Мне нужно понимать, что в моей ситуации самое важное – вести себя правильно (хотя, конечно, и я сам могу упустить или проигнорировать массу важных деталей). Вы, наблюдая со стороны за моими действиями, не обязаны уделять столько внимания ситуации, которая касается только меня. Зато мое поведение для вас вполне очевидно. А от характеристики моего поведения (положительной или отрицательной) недалеко и до моей характеристики как человека в целом (доброго или жестокого)»[25].

Фундаментальная ошибка атрибуции раскрывает весьма интересное явление, противоречащее нашему восприятию: участники кажутся более объективными, поскольку они фокусируются на ситуации, наблюдатели, в свою очередь, предстают более субъективными, поскольку уделяют внимание качествам личности.

Это явление отлично раскрывается в процессе «Фупана». Участникам нравится обсуждать произошедшие события, а наблюдатели (например, высшее руководство) более склонны объяснять причины личными качествами или особенностями коллектива. Когда участники начинают подробно объяснять детали, наблюдатели могут расценить это как оправдание, подчеркивая, что «"Фупан" требует смелости рефлексии, а не поиска отговорок». В действительности подобное поведение способствует формированию суждений на уровне личных оценок.

Несмотря на то что мы знаем об этом явлении, все же исключить фундаментальную ошибку атрибуции весьма сложно. Психологи рассматривают ее как когнитивное нарушение.

В процессе применения «Фупана» важно учитывать особенности восприятия участников. Начать стоит с вопросов: с чем они столкнулись, на что обращали внимание, как анализировали возникающие проблемы и как на них реагировали. В ходе обсуждения нужно исходить только из реальных фактов. Наблюдателям, в свою очередь, стоит избавиться от предвзятости, чтобы сократить как можно большее количество ошибок, вызванных субъективными выводами. Лишь вникнув в реальное положение дел и фактические результаты, наблюдателю будет проще определить уместность образа действий участника. Даже если наблюдатель вынесет предложения по усовершенствованию рабочих процессов, они будут в ключе обсуждения и легче восприняты всеми участниками.

Фундаментальная ошибка атрибуции раскрыла следующий феномен: даже если участник и наблюдатель находятся в одном времени и пространстве, в их восприятии все равно будут отличия. А если они не находились в одном времени и пространстве? Что, если наблюдатель не был свидетелем действий участника?

В книге «Антихрупкость»[26] Нассим Николас Талеб изложил свою точку зрения на этот вопрос: «Оглядываясь в прошлое на события, которые не переживали лично, люди могут искажать причинно-следственные связи, преимущественно нарушая сам порядок событий».

Жизнь подобна паутине, в которой нелегко различить, где причина, а где следствие. Явление А и явление Б зачастую стоят рядом друг с другом, возможны четыре варианта их взаимосвязи: 1) A является причиной Б; 2) Б является причиной A; 3) существует вероятность, что В является причиной A и Б; 4) A и Б не имеют ничего общего друг с другом.

В своей книге Талеб приводит пример: исследователи выяснили, что уровень образования (Б) в богатых странах (А) достаточно высок. Таким образом, повышение уровня образования (Б) может привести к увеличению уровня богатства страны (А). Поскольку A и Б часто появляются вместе, исследователи пришли к выводу, что Б является причиной A, а A – результатом Б. Однако в действительности, возможно, все как раз наоборот: А является причиной Б, то есть богатство повышает уровень образования. Если в действительности имеет место явление, при котором уровень образования (Б) отстает от богатства страны (A), оно докажет, что Б не стимулировало A и опровергнет, что Б является причиной A.

Когда участники понимают порядок событий, им легче провести упорядочение процесса при повторном обращении к записям. Таким образом можно избежать ошибочных суждений при восстановлении причинно-следственной связи из-за нечеткого понимания хронологии произошедшего.

Например, на ежеквартальном фупан-совещании, организованном одной компанией, менеджер по продажам огласил данные о реализации товаров в каждом регионе. Общие показатели оказались весьма положительными. Кроме того, все участники встречи обратили внимание на один факт: чем больше продавцов, тем больше клиентов. Поэтому поступило предложение увеличить штат продавцов в регионах, где необходим рост числа клиентов.

Но менеджер по продажам дал свое объяснение: увеличение штата продавцов может положительно сказаться на расширении рынка и увеличении числа покупателей. Однако, с точки зрения фактического процесса продаж, именно увеличение числа покупателей влечет необходимость расширения команды, а не наоборот. В управлении продажами обращают внимание на соотношение объема продаж или числа клиентов на одного продавца: если показатель ниже нормы, то ресурсы отдела используются неэффективно, если выше – страдает качество обслуживания.

На развитие рынка оказывает влияние множество комплексных факторов. Рост числа сотрудников отдела продаж сам по себе не повышает экономическую эффективность.

Причинно-следственные связи между явлениями весьма запутанны. Абстрактные логические суждения не учитывают детали, а истина кроется в деталях. Поэтому одной логики будет недостаточно при установлении причинно-следственных связей. Пренебрегая контекстом, последовательностью и деталями, можно не только погрязнуть в фундаментальной ошибке атрибуции, но и совершить ошибку в определении причинно-следственных связей.

Упорядочение процесса как первый этап модели «Фупана» – невероятно важное звено метода, так как соблюдение этого этапа гарантирует, что мы исследуем истинную проблему, опираясь на реальное положение вещей. В отрыве от истины «Фупан» не будет иметь никакого смысла.