28 января 1986 года американский космический корабль «Челленджер» взорвался и упал через 73 секунды после взлета, унеся жизни семи астронавтов, находившихся на борту. Президент США Рональд Рейган немедленно назначил комиссию под руководством государственного секретаря Уильяма Роджерса для расследования аварии. Известный физик Ричард Фейнман, входящий в состав следственной группы, установил причину аварии: уплотнительные кольца, фиксирующие правый вспомогательный топливный бак, затвердели и вышли из строя при низкой температуре, а затем отвалились, в результате чего горячий газ просочился в заполненный кислородом отсек и вызвал мощный взрыв.

Очевидно, что технической причиной катастрофы стала неисправность уплотнительных колец, но была ли она первопричиной? По мере расследования вскрывались все новые факты. Вечером накануне запуска два инженера, проектировавшие ракетные ускорители, в ходе шестичасовой телефонной конференции убеждали NASA отложить запуск, поскольку им стало известно, что температура во Флориде опустилась ниже 0 °C. Оба инженера знали, что такие условия окажут существенное влияние на работу ракетных ускорителей. Однако подрядная организация, которой подчинялись инженеры, дала NASA рекомендацию, что «запуск возможен». Корпоративное руководство было озабочено лишь затратами, планами и политическими обязательствами, а не данными, фактами и законами. Пренебрежение рисками и слепой оптимизм в конечном счете привели к этой потрясшей весь мир катастрофе. Казалось, что произошедшее – случайность, но на самом деле халатность исполнительных лиц стала причиной взрыва.

После того как вам удалось найти причину произошедшего, необходимо сосредоточиться на внешних проявлениях проблемы, а затем принять меры для их устранения. Это и будет четвертым механизмом «Фупана» – отклик, который подразумевает ответное действие, следующее после инцидента.

Недостаточно лишь хранить результаты рефлексии в памяти или на бумаге, необходимо принимать соответствующие меры, будь то извлечение уроков из прошлого или постоянное совершенствование. Достичь успеха возможно, лишь превращая размышления в действия, которые оказывают влияние как на наш внутренний мир, так и на внешний.

Почему «возможно» достичь успеха? Из-за того, что причинно-следственные связи так сложны, мы довольно часто ошибаемся, считая, что овладели каким-либо правилом или свойством. Говорят, если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах. Это напоминание о том, что, если мы хотим познать природу вещей, нужно набраться терпения. Процесс рефлексии обязательно должен заканчиваться конкретными действиями, ведь полученные выводы могут оказаться лишь предположениями, а не истиной.

Только на практике можно подтвердить гипотезы или опровергнуть недостоверные предположения.

В этом и заключается новый этап цикла «ожидание – результат», а именно пятый механизм «Фупана» – повторение. То есть многократное повторение обратной связи, рефлексии, возвращения к основам по спирали совершенствует наше восприятие.

Этот, казалось бы, простой метод может улучшить ваши способности потому, что включает пять механизмов: обратная связь, рефлексия, возвращение к основам, отклик и повторение. Взаимосвязь между этими механизмами представлена на схеме 2.1.

Схема 2.1. Пять механизмов «Фупана»

В «Принципах» Рэй Далио писал: «К 1995 году в штате компании были уже 42 человека, а объем средств в управлении составлял 4,1 миллиардов долларов. Это было больше, чем я когда-либо надеялся получить, особенно если учесть, что еще 10 лет назад я был единственным сотрудником. Ситуация стала гораздо лучше и устойчивее, а мы продолжали делать то, чем я занимался с самого начала: боролись с рынками, мыслили независимо и нестандартно относительно своих инвестиционных решений, совершали ошибки, обсуждали их, чтобы докопаться до причины, придумывали новые, более эффективные методы операционной деятельности, систематически вносили изменения, совершали новые ошибки и так далее».