Термины «следование за рынком» и «формирование рынка» используются уже довольно давно. По определению специалистов Бернарда Яворски, Аджая Кохли и Арвинда Сахая, «следование за рынком» означает стремление понять поведение участников в существующей рыночной структуре и отреагировать на него. В отличие от этого, «формирование рынка» – это активное влияние на рыночную структуру и/или поведение ее участников с целью усиления позиций компании[71].
Оба подхода возможны и зависят от множества факторов, включая ресурсы (как материальные, так и нематериальные), возможности и ключевые компетенции. Более активная рыночная ориентация позволяет компаниям повышать производительность.
При этом современные условия слишком сложны для одиночных игроков, поэтому участие в цифровой бизнес-экосистеме значительно повышает шансы на выживание в долгосрочной перспективе
Это наглядно представлено на рисунке 4.2.
Если совместить рыночную ориентацию с моделью компании, можно предположить, что чем ближе фирма к нижнему левому углу рисунка 4.2, тем сильнее она ориентирована на рынок. А чем выше и правее – тем больше у нее потенциала формировать рынок. Эта способность особенно велика у компаний, которые не просто участвуют в экосистеме, а способны ею управлять[72].
В левом нижнем углу находятся компании с консервативным подходом, в верхнем правом – с прогрессивным. Между ними – шкала «Консервативность – прогрессивность», на которой можно расположить большинство организаций, вне зависимости от того, придерживаются ли они той или иной позиции осознанно или по инерции.
Рисунок 4.2. Шкала «Консервативность – прогрессивность»
Прогрессивные компании хорошо чувствуют рынок, встроены в цифровую экосистему и способны ее направлять. Они не просто реагируют, а активно создают новые направления. Например, формат TikTok стал доступен практически везде. Благодаря ему короткие видео стали настолько популярны, что другие платформы были вынуждены адаптироваться. За четыре года TikTok набрал 3 миллиарда пользователей[73]. Сейчас на платформе появились более длинные ролики, в том числе рецепты и обучающий контент [74].
Консервативные компании, напротив, слабо ориентированы на рынок, действуют автономно и не входят в цифровые экосистемы. Они в основном подстраиваются под происходящее. Некоторые компании могут сочетать в себе обе черты, но у прогрессивных организаций больше шансов на долгосрочную конкурентоспособность. Консервативная модель подходит для стабильной среды, тогда как прогрессивная – для быстро меняющегося рынка, каким он будет предположительно до 2030 года. Они развивают гибкость, которая помогает не только реагировать на действия рынка, но и формировать его.
Консервативные игроки могут выживать в стабильных условиях, а в быстро меняющихся – испытывают трудности с укреплением позиций. В то же время прогрессивные компании могут не только адаптироваться, но и активно участвовать в изменении среды.
Консервативные фирмы строят работу на автономной модели и классических производственных цепочках. Прогрессивные – используют сети взаимозависимых партнеров внутри цифровых экосистем, что дает им преимущество в переговорах с клиентами. Пример – модель облачной кухни, которую внедрила компания Grab. Она позволяет разным брендам работать на одной кухне, обслуживая онлайн-заказы. Это дало возможность доставлять еду быстрее и помогло компании не закрыться во время пандемии[75].
Консервативные фирмы делают ставку на традиционный маркетинг, а прогрессивные – используют цифровые инструменты, чтобы выстраивать комплексные и проактивные коммуникации с клиентами. Пример – приложение Digibank от сингапурского банка DBS. Оно запустило платформу LiveBetter, предлагая «зеленые» финансовые решения, помогающие перейти к экологичному образу жизни. Эта инициатива сделала DBS одним из самых успешных банков в мире. В 2021 году банк показал рекордную прибыль – десятый год подряд. Переход на цифровое обслуживание помог DBS стать лидером в цифровом банкинге в Сингапуре[76].
Обе категории компаний могут направлять своих покупателей. Однако консервативные фокусируются в основном на технических вопросах: как найти товар, купить и использовать. Прогрессивные же идут глубже: они меняют правила игры, трансформируют взгляды и поведение как клиентов, так и конкурентов.
Такие фирмы способны запускать масштабные сдвиги, влияя не только на рынок, но и на законодательство, культуру и общественные нормы.
Из всего этого следует: консервативность может дать временное преимущество, а прогрессивность – устойчивое. Чем выше уровень прогрессивности, тем выше потенциальная конкурентоспособность (см. таблицу 4.1).
Есть несколько важных моментов. Во-первых, прогрессивные компании не просто учитывают мнение клиентов, как делают консервативные. Они рассматривают всю систему – модель 4П (покупатель, перемены, предприятие, противник). Ориентация только на желания клиента не обеспечивает стабильности. Нужно учитывать внешние факторы, включая действия конкурентов и изменения в макросреде.
Во-вторых, новый прогрессивный подход требует от компаний серьезной работы по взаимодействию с клиентами, чтобы стать частью их повседневной жизни. Воспитание рынка и достижение критической массы – ключевые задачи для прогрессивных игроков.
В-третьих, у прогрессивных и консервативных компаний разные бизнес-модели. Консервативные делают ставку на физические ресурсы, чтобы выстраивать компетенции. Прогрессивные строят конкурентоспособность на уникальных нематериальных активах, которые трудно скопировать или купить. Благодаря партнерам в экосистеме они могут компенсировать нехватку нужных ресурсов и создавать системное преимущество.
В-четвертых, 2030 год – стратегическая веха на пути к 2045 году. По прогнозам изобретателя и футуролога Рэя Курцвейла, нас ждет стремительный технологический рост: ИИ, робототехника, нанотехнологии, генетика. Это приведет к моменту, когда интеллект и человека, и машины объединятся[77].
Поэтому уже сейчас каждая компания должна определить свое место в спектре «Консервативность – прогрессивность». Потеря времени может обойтись слишком дорого.