Я забираю Лу и Ральфа с завода в шесть утра. Мы (я) решили, что это будет лучшим вариантом, иначе, чтобы заехать за ними домой, мне самому придется выезжать из дому почти в пять утра. В любом случае мы вряд ли пробудем в штаб-квартире больше нескольких часов, поэтому вполне логично рассчитывать, что после обеда мы вернемся на завод.

Мы почти не разговариваем. Ральф, сидя на заднем сиденье, занимается своим компьютером. Лу, очевидно, думает, что он еще в постели. Я веду на автопилоте. Другими словами, моя голова занята прокруткой воображаемого разговора с Джонни Джонсом. Мне как-то нужно убедить его давать нашему заводу намного больше заказов.

Вчера, после обнаружения свободных мощностей, я видел только притягательную сторону вопроса. Теперь же я не могу отделаться от мысли, а не чуда ли я хочу.

Я мысленно перепроверяю цифры. Для того чтобы полностью использовать наши мощности, Джонни должен будет найти дополнительных сделок более чем на десять миллионов долларов. Вряд ли у него есть столько в заначке.

Поэтому нажимать, умолять и выпрашивать не имеет смысла. Нам нужно предлагать ему какие-то новаторские идеи, а их, говоря по правде, у меня нет. Остается надеяться, что какие-нибудь умные идеи есть у Джонни. В конце концов, это он должен быть экспертом по продажам.

– Я хочу познакомить вас с Диком Пэшки, – говорит Джонни Джонс, когда мы входим в малый конференц-зал. – Он один из моих лучших работников. Целенаправлен, профессионален и в довершение к этому полон новаторских идей. Я подумал, что вам будет полезно с ним встретиться. Вы не против, чтобы он к нам присоединился?

– Напротив, – улыбаюсь я. – Нам нужны новаторские идеи. Видишь ли, я хочу, чтобы ты нашел моему заводу дополнительной работы на десять миллионов долларов.

Джонни заходится смехом.

– Ну и шутники! На производстве одни шутники! Дик, что я тебе говорил? Иметь дело с директорами заводов совсем не просто. Один просит, чтобы я уговорил клиента согласиться на 10%-ное увеличение цены, другой хочет, чтобы я сбыл горы его старья за полную стоимость, но, Алекс, ты переплюнул всех – десять миллионов долларов!

Он продолжает смеяться, но я его не поддерживаю.

– Джонни, пораскинь мозгами. Ты должен найти для моего завода больше заказов, на десять миллионов больше.

Он перестает смеяться и в упор смотрит на меня.

– Алекс, ты что, серьезно? Что с тобой приключилось? Ты что, не знаешь, как тяжело сегодня найти работу? Все только и смотрят, как бы друг друга сожрать. Каждый готов перегрызть другому горло за малюсенький заказ, а ты говоришь о дополнительных десяти миллионах.

Я не спешу с ответом. Откинувшись в кресле, я смотрю на него, а потом говорю:

– Послушай, Джонни, ты знаешь, что мой завод добился больших улучшений. Но не знаешь, каких именно. Сегодня мы в состоянии выполнить любой заказ за две недели. Мы продемонстрировали, что никогда не опаздываем с отгрузкой, даже на день. Качество повысилось настолько, что я уверен: сейчас мы на рынке лучшие. Мы быстро реагируем, у нас короткие сроки исполнения, и, кроме того, на нас можно положиться. И это не сладкие речи, это правда.

– Алекс, я все знаю. Я слышу это из лучшего источника – от своих клиентов. Но, к сожалению, я не могу немедленно обратить это в деньги. Чтобы иметь продажи, нужно время. Кредит доверия не зарабатывается за одну ночь, это медленный процесс. И, кстати, тебе вообще не стоит жаловаться; ты получаешь все больше и больше сделок. Побольше терпения, и не надо ждать от меня чудес.

– У меня 20% свободных мощностей, – заявляю я, и мое замечание повисает в воздухе.

По отсутствию реакции я понимаю, что Джонни не видит, при чем здесь это.

– Мне нужно на 20% больше продаж, – перевожу я ему.

– Алекс, заказы не висят на дереве, как яблоки. Я не могу просто пойти и сорвать их.

– Должны быть заказы, от которых ты отказываешься, потому что требования к качеству слишком высоки, потому что клиент просит поставить заказ в нереально короткий срок или еще по какой-нибудь причине. Дай эти заказы мне.

– Ты, вероятно, не имеешь представления о том, какой сильный спад на рынке, – вздыхает он. – Сегодня я беру любой заказ, все, что в состоянии шевелиться. Я знаю, что потом придется здорово поплясать, но пока давление слишком сильно.

– Если конкуренция настолько жестка, а спад настолько силен, – говорит Лу в своей спокойной манере, – тогда клиенты должны требовать низких цен.

– «Требовать» – не то слово. «Выжимать» будет более точно. Можете себе представить (это только между нами), что в некоторых случаях я вынужден соглашаться на условиях практически нулевой маржинальной прибыли.

Я начинаю видеть свет в конце туннеля.

– Джонни, а бывает, что они требуют цену, которая оказывается ниже нашей себестоимости?

– Бывает? Да ничего другого не бывает.

– И что ты делаешь? – продолжаю я.

– А что я могу сделать? – смеется он. – Пытаюсь объяснить, как только могу. Иногда даже помогает.

Я судорожно сглатываю и заявляю:

– Я готов брать заказы с 10% ниже себестоимости.

Джонни с ответом не спешит. Бонус, который получают его люди, основан на общих суммах продаж. Потом он говорит:

– Забудь об этом.

– Почему?

Джонни не отвечает. Я настаиваю:

– Почему я должен об этом забыть?

– Потому, что это неумно, потому, что это не имеет никакого смысла с точки зрения бизнеса, – жестко отвечает он и продолжает уже мягче: – Алекс, я не знаю, что за хитрости ты замышляешь, но позволь тебе сказать: вскоре они выйдут тебе боком. Зачем губить такую многообещающую карьеру? Ты добился выдающихся успехов, зачем сводить все это на нет? Кроме того, если мы снизим цены для одного клиента, то это только вопрос времени, когда об этом узнают другие и потребуют того же самого. Что тогда?

Джонни прав. Его последний аргумент говорит о том, что свет в конце туннеля был просто поездом.

Помощь приходит с неожиданной стороны.

– Джанглер не связан с нашими обычными клиентами, – неуверенно говорит Дик. – Кроме того, если учесть, какой объем он хочет, мы всегда можем сказать, что сделали ему скидку с объема.

– Забудь об этом! – Джонни почти срывается на крик. – Этот мерзавец хочет, чтобы мы отдали ему товар практически за бесценок, не говоря уже о том, что он требует, чтобы доставка во Францию делалась за наш счет.

Повернувшись ко мне, он объясняет:

– Этот француз – наглец, каких мало. Мы вели переговоры три месяца. Установили взаимный кредит доверия, договорились о сроках и условиях. Все это занимает время. Он интересовался каждой технической деталью, причем, можешь себе представить, не по одному или двум продуктам. Речь идет почти о полном ассортименте. И все это время о цене ни звука. И под конец, два дня назад, когда у нас уже все было договорено, он присылает мне факс, в котором сообщает, что наши цены неприемлемы, и делает встречное предложение. Я ожидал обычной истории, что он попросит уменьшения цены на 10%, может, 15%, учитывая большие объемы, которые он хочет у нас закупать, но как бы не так: у этих европейцев совсем другие понятия. Например, возьмем Модель 12 – ту самую, с производством которой ты сотворил настоящее чудо. Наша цена – 992 доллара. Бернсайду мы продаем ее за 827 долларов: это крупный клиент, и у него большие объемы заказов. А этот мерзавец посмел предложить мне 701 доллар. Ты слышал?! 701 доллар. Теперь ты понимаешь?

Я поворачиваюсь к Ральфу:

– Какая у нас стоимость материала для Модели 12?

– 334 доллара 7 центов, – без запинки отвечает Лу.

– Джонни, ты уверен, что принятие этого заказа никак не отразится на наших клиентах, работающих на внутреннем рынке?

– Только если мы сами будем об этом трубить во все трубы. Тут Дик прав: это никак не отразится на наших клиентах. Но вся идея просто нелепа. К чему выбрасывать время?

Я смотрю на Лу. Он кивает.

– Мы берем его, – говорю я.

Поскольку Джонни никак не реагирует, я повторяю:

– Мы берем его.

– Ты можешь объяснить, что происходит? – цедит он наконец сквозь стиснутые зубы.

– Все очень просто, – говорю я. – Я же тебе сказал, что у меня есть свободные мощности. Если мы возьмем этот заказ, единственные наши расходы на него – это стоимость материала. Мы получим 701 доллар и заплатим 334 доллара. И с одной единицы прибавим к нашим конечным результатам 378 долларов.

– 366 долларов 93 цента с единицы, и ты забыл про доставку, – поправляет меня Лу.

– Спасибо. Во что там на единицу обойдется доставка воздухом? – спрашиваю я Джонни.

– Не помню, но не больше 30 баксов.

– Можно увидеть подробности сделки? – спрашиваю я его. – Меня особенно интересуют виды продукции, ежемесячные объемы и цены.

Джонни смотрит на меня долгим взглядом и поворачивается к Дику:

– Принеси.

Как только Дик уходит, Джонни говорит растерянным голосом:

– До меня не доходит. Вы хотите продавать в Европу по гораздо более низким ценам, чем здесь, даже ниже себестоимости, тем не менее утверждаете, что сделаете на этом хорошие деньги? Лу, ты бухгалтер-контролер. Ты видишь в этом смысл?

– Да, – отвечает Лу.

Заметив отчаянное выражение лица Джонни, я вмешиваюсь в разговор, прежде чем Лу пускается в объяснения. Финансовые расчеты, демонстрация ошибочности концепции «себестоимости продукта» сейчас не помогут – только больше запутают Джонни. Я решаю подойти к этому с другой стороны.

– Джонни, где бы ты предпочел купить японскую камеру – в Токио или в Манхэттене?

– В Манхэттене конечно.

– Почему?

– Потому, что в Манхэттене дешевле. Это все знают, – уверенно говорит Джонни, тут он на твердой почве. – Я знаю место на Сорок седьмой улице, где отличные цены – половина от той, что хотели взять с меня в Токио.

– А почему, на твой взгляд, в Манхэттене дешевле? – спрашиваю я и сам отвечаю на свой вопрос: – А, понятно, должно быть, негативные цены за транспортировку.

Мы все смеемся.

– Ладно, Алекс, ты меня убедил. Я так и не понял, но раз это хорошо для японцев, то должно быть выгодно.

Мы сидим над цифрами почти три часа. Хорошо, что я захватил с собой Ральфа и Лу.

Мы рассчитываем нагрузку на бутылочные горлышки, которую принесет эта огромная сделка, – никаких проблем. Мы проверяем, как это скажется на каждом из семи проблемных рабочих центров: два могут достичь опасной зоны, но мы справимся. Затем мы рассчитываем финансовый эффект – выглядит внушительно. Весьма внушительно. Наконец все готово.

– Джонни, у меня еще один вопрос. Где гарантии того, что европейские производители не начнут ценовую войну?

– А тебе-то что? – отмахивается Джонни. – C такими смехотворными ценами я заполучу мсье Джанглера минимум на год.

– Этого недостаточно, – говорю я.

– Ну с тобой просто невозможно. Я так и знал: все было слишком хорошо, чтобы в это поверить.

– Дело не в этом, Джонни. Я хочу использовать эту сделку, чтобы прорваться на европейский рынок. Мы не можем позволить себе ценовую войну. Мы должны прийти туда с чем-то, кроме цены, что затруднит местным производителям конкуренцию с нами. Скажи, какие в Европе средние сроки поставки?

– Почти такие же, как здесь, – от 8 до 12 недель, – отвечает он.

– Отлично. Пообещай своему мсье, что, если он примет на себя обязательство по годовым объемам закупок, мы будем поставлять ему любое разумное количество в течение трех недель по получении его факса.

Джонни ошарашенно спрашивает:

– Ты серьезно?

– Серьезнее не бывает. И, кстати, я могу начать поставки немедленно. У меня на складе есть все, что необходимо.

– Ну что ж, это твоя голова, – вздыхает он. – В любом случае скоро вся ответственность ляжет на тебя. Если сегодня ты со мной не свяжешься, завтра я отправлю ему факс. Можешь считать, дело сделано.

Только вырулив с парковочной площадки, мы даем себе волю и минут 15 никак не можем успокоиться. Потом Ральф и Лу с головой уходят в детальные расчеты. Время от времени они объявляют мне о незначительных поправках, как правило не больше нескольких сотен долларов. По сравнению с общей суммой сделки подобные цифры не играют никакой роли. Но Лу это успокаивает.

Меня это не тревожит. Я пою во всю силу своих легких.

У Ральфа и Лу уходит полпути на перепроверку, и наконец они полностью удовлетворены. Лу объявляет конечную цифру. Прибавка к чистой прибыли завода – внушительное семизначное число, что, однако, не мешает Лу уточнить его до последнего цента.

– Довольно выгодная сделка, – замечаю я. – И подумать только, Джонни был готов отказаться… Что за странный мир!

– Несомненно одно, – делает вывод Лу, – в решении маркетинговых проблем полагаться на людей из отдела маркетинга нельзя. Они находятся в тисках старых губительных взглядов даже больше, чем производственники. Попробуйте представить реакцию людей, когда я начинаю объяснять им, что они слишком доверяют производственному учету.

– Да, – вздыхаю я, – судя по сегодняшнему разговору, от этих парней не стоит ожидать слишком многого. Хотя, знаете, в Дике что-то, может быть, и есть.

– Трудно сказать, – замечает Лу. – Особенно если учесть, что Джонни крепко держит его под своим башмаком. Алекс, как ты собираешься это сделать?

– Сделать что?

– Изменить весь дивизион.

Это выводит меня из состояния эйфории. Черт бы тебя побрал, Лу, ну зачем надо было сейчас об этом говорить?

– Милостью Божьей, – говорю я. – Вчера мы жаловались на нашу инерцию. Сравните ее с инерцией, с которой мы столкнемся в дивизионе.

Ральф смеется, Лу стонет, а я испытываю к себе сострадание.

Эта неделя, несмотря на такой впечатляющий прогресс, доказала: я все еще руковожу тем местом, на котором сижу. Если бы не интуиция Ральфа, что чего-то не хватает, мы бы даже не заметили этих огромных новых возможностей. Или сегодня. Я был на волосок от того, чтобы сдаться. Если бы не Лу, который указал нам верное направление…

Я должен выяснить, какими методами управления мне нужно овладеть. Слишком рискованно и дальше обходиться без них. Я должен сконцентрировать на этом все свои усилия. А я даже знаю, с чего начать…

Может быть, все это время я держал ключ в своих руках? Что я сказал тогда Джули в ресторане? Мои собственные слова эхом звучат у меня в голове: «Когда у Ионы было время этому научиться? Насколько я знаю, за всю свою жизнь он ни дня не проработал на производстве. Он физик. Не верится, что ученый, сидящий в своей башне из слоновой кости, может знать так много реальных деталей о жизни производства».

Потом эта мысль об «ученом» появилась опять, когда Лу и Ральф спорили о пользе классифицирования данных. И я сам дал ответ: «Как обнаружить этот внутренний порядок? Лу задал этот вопрос риторически, так, как будто ответ очевиден: это невозможно. Но ученые обнаруживают внутренний порядок вещей… А Иона – ученый».

Ответ на вопрос о необходимых мне приемах управления лежит где-то в научном методе. Это очевидно. Но что мне делать? Я не могу засесть за учебники по физике, моих знаний математики не хватит даже для того, чтобы одолеть первую страницу.

Но может быть, мне это и не нужно. Иона подчеркнул, что не просит меня разрабатывать эти приемы. Просто мне следует четко определить, что они должны собой представлять. Может быть, будет достаточно научно-популярных книг? По крайней мере надо попробовать.

Надо будет сходить в библиотеку и покопаться там. Первым современным физиком был Ньютон. Возможно, оттуда и следует начинать.

Я сижу в своем кабинете, положив ноги на стол и уставившись в пространство пустым взглядом.

За все утро было только два звонка, оба от Джонни Джонса. В первый раз он позвонил сообщить, что сделка с французами подписана. Джонни был очень горд тем, что ему удалось выторговать лучшие условия, чем он ожидал: в ответ на гибкость и незамедлительность нашей реакции на их будущие заказы Джонсу удалось выбить из них несколько лучшую цену.

Во второй раз он хотел узнать, можно ли подходить с этой же концепцией к нашим клиентам на внутреннем рынке, то есть предлагать долгосрочный контракт, в котором будут фиксироваться только приблизительные годовые объемы и наше обещание выполнять отгрузку в течение трех недель по каждому конкретному запросу.

Я заверил его, что никаких проблем не будет, и сказал, что он может продолжать двигаться в этом направлении.

Он был в восторге. Чего нельзя сказать обо мне.

Все заняты делом. Запуск этой большой сделки действительно прибавил всем работы. Я единственный не знаю, чем заняться. У меня такое ощущение, будто я тут больше не нужен. Куда делись те дни, когда разрывался телефон, когда я метался от одного важного вопроса к другому, когда в сутках не хватало часов?

Все эти звонки и совещания были тушением пожаров, напоминаю я себе. Нет пожаров – нет и тушения. Теперь все идет гладко, даже слишком гладко.

Вообще-то, одна вещь не дает мне покоя: я знаю, чем должен заниматься. Мне необходимо гарантировать, чтобы такая же ситуация сохранилась и в будущем, чтобы все продумывалось заранее и не вспыхивали пожары. Но это означает, что я должен найти ответ на вопрос Ионы.

Я встаю и выхожу из кабинета. Проходя мимо Фрэн, я говорю:

– Если меня будет кто-нибудь искать, что маловероятно, я в городской библиотеке.

– Достаточно на сегодня, – говорю я, захлопывая книгу, поднимаясь и потягиваясь. – Джули, чай будешь пить?

– Сейчас иду.

– Я смотрю, ты с головой ушла в древнегреческую философию, – замечаю я, когда она садится за стол рядом со мной.

– Знаешь, насколько это увлекательно! Я протягиваю ей дымящуюся чашку.

– Что в этом может быть такого увлекательного? – думаю я вслух.

– Это совсем не то, что ты думаешь, – смеется она. – Диалоги Сократа на самом деле очень интересные.

– Ну, если ты так считаешь, – пытаюсь я скрыть свой скептицизм.

– Алекс, у тебя абсолютно неверное представление об этом. Это совсем не то, что ты думаешь.

– Ну и что это такое? – спрашиваю я.

– Ну… Это трудно объяснить, – уходит от ответа Джули. – Почему бы тебе не почитать самому?

– Может, как-нибудь и почитаю, – говорю я. – Но пока у меня хватает другого чтения.

Она отхлебывает из чашки.

– Ну, ты нашел то, что искал?

– Не совсем, – признаюсь я. – Чтение научно-популярных книг не подводит к приемам управления напрямую. Но кое-что интересное начало вырисовываться.

– И что это? – подбадривающе спрашивает жена.

– То, как физики подходят к предмету. Это очень сильно отличается от того, как мы действуем в бизнесе. Они не стараются собрать как можно больше фактов. Наоборот, они начинают с одного феномена, с какого-то жизненного факта, взятого почти наугад, а потом выводят гипотезу – предположение о возможной причине существования данного факта. И вот тут есть одна очень интересная деталь. Складывается впечатление, что все построено на одной основной связи: ЕСЛИ… ТО…

Последнее предложение почему-то заставляет Джули выпрямиться в кресле.

– Продолжай, – с неподдельным интересом говорит она.

– Их метод, по сути дела, заключается в том, что они логически выводят из своей гипотезы неизбежные последствия. Они говорят: ЕСЛИ гипотеза верна, ТО по логике должен иметь место какой-то факт. И с помощью такой логической цепочки они открывают целый спектр следствий. Разумеется, основные усилия направлены на то, чтобы подтвердить, существуют ли предсказываемые таким образом явления. Чем больше предсказаний оказывается подтверждено, тем очевиднее, что выдвинутая гипотеза верна. Читать, например, о том, как Ньютон подобным образом доказывал свой закон всемирного тяготения, просто захватывающе.

– Почему? – спрашивает она с таким видом, будто сама знает ответ, но хочет услышать его от меня.

– Потому, что между вещами начинают обнаруживаться связи. Ты даже не предполагал, что некие вещи связаны друг с другом, и вдруг связь открывается. Оказывается, одна причина способна вызвать широкий спектр различных явлений. Знаешь, Джули, это как порядок, выстраивающийся из хаоса. Что может быть прекраснее?

Глядя на меня сияющими глазами, она спрашивает:

– Знаешь, что ты сейчас описал? Диалоги Сократа. Они построены по такому же принципу, по такой же связи ЕСЛИ… ТО… Единственная разница, может быть, в том, что в них говорится о поведении не материи, а людей.

– Интересно, очень интересно. Если подумать об этом, – говорю я, – то, чем занимаюсь я, управление, затрагивает поведение и материи, и людей. Если тот же самый метод может использоваться и для того, и для другого, то это, возможно, и есть основа приемов Ионы.

Джули задумывается и через какое-то время говорит:

– Возможно, ты прав. Но если ты прав, то я готова поспорить, что, когда Иона начнет обучать тебя этим приемам, ты обнаружишь, что это больше, чем приемы. Это должны быть мыслительные процессы.

Мы оба уходим в свои мысли.

– И куда мы двинемся теперь?

– Не знаю, – отвечаю я. – Честно говоря, я не думаю, что все это чтение действительно приближает меня к ответу на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? «Я не прошу тебя разработать приемы управления. Просто четко определи, что они должны собой представлять». Мне кажется, я пытаюсь перепрыгнуть к следующему шагу – разработать их. Он должен вытекать из самой необходимости, из оценки того, как я работаю сейчас. А затем мне нужно попытаться определить, как мне следует работать.