– И все же что-то не так, – говорит Ральф, после того как мы все удобно устраиваемся, – чего-то здесь не хватает.

– Чего? – атакующим тоном спрашивает Боб, готовый броситься на защиту нашего нового детища.

– Если шаг 3 верен… – медленно произносит Ральф, – и если мы должны подчинить все остальные ресурсы ограничениям, тогда…

– Брось, Ральф, – говорит Боб, – что значит это твое «если мы должны подчинить»? Разве есть хоть какие-нибудь сомнения в том, что мы должны подчинить не бутылочные горлышки бутылочным горлышкам? Что тогда такое те графики, которые ты разрабатываешь на своем компьютере, если не акт подчинения всех остальных ресурсов нашему решению о работе бутылочных горлышек?

– Это я под сомнение не ставлю, – извиняющимся тоном говорит Ральф. – Но, когда меняется природа ограничения, естественным было бы ожидать кардинальных изменений в том, каким образом мы оперируем всеми не ограничениями.

– В этом есть смысл, – поддерживает его Стейси. – Что именно тебя беспокоит?

– Я не помню, чтобы мы проводили такие изменения.

– Он прав, – низким голосом заявляет Боб. – Я тоже не помню.

– Мы их не проводили, – подумав, подтверждаю я.

– А может, должны были? – задумчиво интересуется Боб.

– Давай посмотрим, – говорю я и спрашиваю: – Когда ограничение изменилось в первый раз?

– Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками стали прибывать на сборку с опозданием, – тут же уверенно отвечает Стейси. – Помните, мы испугались, что начали возникать новые бутылочные горлышки?

– Да, – говорю я. – И тогда приехал Иона и показал нам, что дело было не в новых бутылочных горлышках, а в том, что ограничение сместилось. Ограничением стало то, каким образом мы запускаем работу в цеха.

– Я все еще помню тот шок от запрещения запуска материала, несмотря на то что людям практически не с чем было больше работать, – замечает Боб.

– И наш страх, что показатели «эффективности» упадут, – добавляет Лу. – Теперь, оглядываясь назад, я вообще поражаюсь, что у нас хватило смелости это сделать.

– Мы сделали так потому, что это соответствовало здравому смыслу, – говорю я. – И результат определенно доказал, что мы были правы. Так что, Ральф, в этом случае мы затронули все не ограничения. Двинемся дальше?

Ральф не отвечает.

– Тебя все еще что-то смущает? – спрашиваю я.

– Да, – отвечает он, – но не могу понять что.

Я терпеливо жду.

Наконец Стейси говорит:

– Ральф, в чем проблема? Ты, Боб и я составили список работ для ограничений. Потом ты запустил компьютер, и на основе этого списка он выдал даты запуска всех материалов. Мы определенно изменили режим работы не ограничений, если, конечно, не считать ограничением компьютер.

Ральф нервно смеется.

– Потом, – продолжает Стейси, – я распорядилась, чтобы мои люди жестко следовали компьютерным спискам. Это было кардинальное изменение принципов их работы, особенно если учесть, какое давление оказывают на них мастера, требуя результатов.

– Но ты должен признать, что самое серьезное изменение произошло в цехах, – вносит свой вклад Боб. – Большинству было очень тяжело смириться с тем, что мы действительно не хотим, чтобы они были постоянно заняты работой. Не забывай, что все это время над нами витала серьезная угроза новых сокращений.

– Да, наверное, все в порядке, – сдается Ральф.

– А что мы сделали с тем методом, который тогда использовали? – спрашивает Лу. – Ну, помните, зеленые и красные ярлыки?

– Ничего, – отвечает Стейси. – А почему мы должны были что-нибудь с ним делать?

– Спасибо, Лу, – говорит Ральф. – Именно это меня и смущало, – и, повернувшись к Стейси, спрашивает: – Помнишь, почему в первую очередь мы стали использовать эти ярлыки? Мы хотели установить четкие приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что важно и с чем надо работать без промедления, а что менее важно.

– Правильно, – соглашается она. – Именно для этого мы и придумали ярлыки. Ага, я понимаю, что ты имеешь в виду. Теперь (не так, как в прошлом, когда мы запускали материал лишь для того, чтобы обеспечить рабочих работой) все, что мы запускаем в цеха, имеет практически одинаковую важность. Дайте мне немножко подумать.

Мы ждем.

– Ой, черт! – стонет Стейси.

– Что такое? – спрашивает Боб.

– До меня только что дошло, какой эффект эти проклятые ярлыки оказывают на наш операционный процесс.

– И? – нажимает Боб.

– Хоть сквозь землю провались, – говорит Стейси. – Я жаловалась на проблемы с шестью-семью ресурсами, имеющими ограниченную мощность, изо всех сил била тревогу и дошла до того, что потребовала, чтобы было ограничено количество входящих заказов, а теперь я вижу, что всю эту проблему создала собственными руками.

– Стейси, объясни подробно, – прошу я. – Мы не догоняем.

– Сейчас. Понимаете, когда красные и зеленые ярлыки имеют эффект? Только когда у рабочего центра есть очередь, когда рабочему человеку приходится выбирать между двумя различными ожидающими работами. Тогда он всегда начинает с той, которая помечена красным ярлыком.

– Ну и?

– Самые длинные очереди – перед бутылочными горлышками, – продолжает Стейси, – но там ярлыки не имеют значения. Другое место, где у нас относительно длинные очереди, – это перед ресурсами с ограниченной мощностью. Эти ресурсы частично снабжают бутылочные горлышки деталями с красными ярлыками, но обрабатывают также и большое количество деталей с зелеными ярлыками, которые идут в сборочный цех, минуя бутылочные горлышки. Сегодня они обрабатывают в первую очередь детали с красными ярлыками. Это, естественно, приводит к опозданию в сборочный цех деталей с зелеными ярлыками. Мы обнаруживаем это уже довольно поздно, тогда, когда дыры в сборочном буфере становятся очевидны. Тогда, и только тогда мы идем и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. По сути дела, мы восстанавливаем важность деталей с зелеными ярлыками.

– То есть ты хочешь сказать, – не может сдержать удивления Боб, – что если просто отменить ярлыки, то дело пойдет намного лучше?

– Да, именно это я и хочу сказать. Если мы отменим ярлыки и проинструктируем рабочих обрабатывать детали в соответствии с очередностью поступления (первой пришла, первой пошла в работу), детали будут обрабатываться в правильной очередности, в буферах станет образовываться меньше дыр, моим людям не придется отслеживать, где застрял материал, и…

– И мастеру не придется больше постоянно менять приоритеты, – заканчивает ее предложение Боб.

Я хочу получить подтверждение услышанному.

– Стейси, ты абсолютно уверена, что твое предупреждение об этих ресурсах с ограниченной мощностью было просто ложной тревогой? Мы точно сможем взять больше заказов?

– Думаю, да, – отвечает она. – Это объясняет одну из самых непонятных для меня загадок: почему в буферах бутылочных горлышек дыр так мало, а в сборочном буфере их становится все больше и больше. Кстати, ребята, тот факт, что у нас появляется все больше дыр, говорит о том, что когда-нибудь мы все-таки столкнемся с проблемой недостаточных мощностей, но еще не сегодня. Я сейчас же займусь ярлыками. Завтра вы их уже не увидите.

– Ну что ж, обсуждение было очень плодотворным, – подвожу я итог. – Давайте продолжим. Когда было устранено второе ограничение?

– Когда мы стали отгружать все заказы намного раньше срока, – отвечает Боб. – Отправка заказа на три недели раньше срока – это явный показатель того, что ограничение находится уже не на производстве, а на рынке. Недостаточное количество заказов ограничивало завод в возможности делать деньги.

– Верно, – подтверждает Лу. – Как вы думаете, мы тогда делали что-нибудь с не ограничениями?

– Я нет, – отвечает Боб.

– Я тоже нет, – присоединяется Ральф. – Эй, подождите-ка. Почему тогда мы продолжаем запускать материал в соответствии с печью и NCX–10, если они больше не являются ограничениями?

Мы смотрим друг на друга. Действительно, почему?

– Происходит что-то странное. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры все еще являются ограничениями, что они постоянно загружены на 100%?

Я перевожу взгляд на Стейси.

– Ты знаешь, что происходит?

– Боюсь, что да, – признает она. – Сегодня мне точно не везет.

– А я все это время никак не мог понять, почему запасы нашей готовой продукции не расходятся с большей скоростью, – замечаю я.

– Кто-нибудь из вас объяснит нам, в чем дело? – нетерпеливо спрашивает Боб.

– Давай, Стейси.

– Бросьте, ребята, не надо смотреть на меня такими глазами. После того как мы столько времени имели дело с горами готовой продукции, каждый сделал бы то же самое.

– Сделал бы что? – не улавливает Боб. – Ты можешь перестать говорить загадками?

– Мы все знали, насколько важно было обеспечить бутылочные горлышки непрерывной работой, – наконец принимается за объяснение Стейси. – Помните: «час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный для всего завода». Ну и, заметив, что нагрузка на бутылочные горлышки начинает падать, я выдала заказы на производство продукции на склад. Глупо, сейчас я это вижу, но, по крайней мере, на сегодняшний день запасы готовой продукции сбалансированы у нас где-то недель на шесть. Во всяком случае, теперь нет той ужасной ситуации, когда лежат горы одного продукта, а другого нет вообще.

– Это хорошо, – говорит Лу. – Мы с легкостью можем выбрать этот запас. Только, Алекс, не слишком быстро, помни о том, как это скажется на конечных результатах.

Теперь пришла очередь Стейси удивляться.

– А почему мы не должны как можно быстрее избавиться от готовой продукции? – спрашивает она.

– Сейчас не до этого, – нетерпеливо отвечаю я. – Лу сможет и должен будет объяснить это всем вам позже. А сейчас необходимо исправить наш процесс, состоящий из пяти шагов. Теперь мы все видим, до какой степени Ральф был прав: чего-то определенно не хватает.

– Можно мне исправить? – робко говорит Стейси и идет к доске. Когда она возвращается на свое место, запись на доске выглядит таким образом:

Изучая написанное, Лу стонет:

– Это намного хуже, чем я думал.

– Наоборот, – удивленно возражаю я. – Это намного лучше, чем я думал.

Мы смотрим друг на друга.

– Ты первый, – говорю я. – Почему ты считаешь, что намного хуже?

– Потому, что я потерял свое единственное руководство к действию.

Поняв, что мы не улавливаем, что он имеет в виду, Лу объясняет:

– Все те перемены, которые мы до сих пор проводили, все священные коровы, которых мы отправили на заклание, имели нечто общее: все они были направлены на преодоление искажений, вызванных ошибочной оценкой производственного учета издержек. Показатели эффективности на местах, оптимальные размеры партий, себестоимость продукта, оценка материально-производственных запасов – все это брало начало из того же самого источника. У меня это больших проблем не вызвало. Будучи бухгалтером-контролером, я и раньше долго сомневался в правильности производственного учета. Не забывайте, это изобретение начала века, а тогда условия весьма отличались от сегодняшних. Собственно говоря, у меня начало вырисовываться очень неплохое руководство к действию: если что-то вытекает из производственного учета, это должно быть неверно.

– Очень хорошее руководство к действию, – улыбаюсь я. – А в чем проблема?

– Ты что, не видишь? Проблема-то намного шире. Дело не только в производственном учете. Мы ввели зеленые и красные ярлыки не из-за производственного учета, а потому, что поняли важность бутылочных горлышек. В результате этого нашего нового понимания Стейси выдала заказы на производство продукции на склад, потому что стремилась не допустить разбазаривания мощности бутылочных горлышек. Я думал, что на появление инерции уйдет много времени. А теперь вижу: это занимает меньше месяца.

– Да, ты прав, – мрачно говорю я. – Каждый раз, когда устраняется ограничение, условия меняются до такой степени, что экстраполяции из прошлого могут быть очень опасны.

– Собственно говоря, – добавляет Стейси, – должно пересматриваться даже то, что мы сами ввели для устранения ограничения.

– Как это сделать? – задает вопрос Боб. – Мы ведь не можем каждый раз все подвергать сомнению.

– Все-таки чего-то еще не хватает, – подводит итог Ральф.

Чего-то определенно еще не хватает.

– Алекс, теперь твоя очередь объяснять, – говорит Лу.

– Объяснять что?

– Почему ты считаешь, что это лучше.

Я улыбаюсь. Пришло время для хороших новостей.

– Ребята, что удержало нас от очередного натиска на конечные результаты? Ничего, кроме убежденности в том, что у нас нет достаточных мощностей. А теперь мы знаем другое: у нас много свободных мощностей.

А сколько свободных мощностей у нас на самом деле?

– Стейси, сколько из сегодняшней нагрузки на печь и NCX–10 приходится на долю резервных заказов?

– Около 20%, – тихо говорит она.

– Превосходно, – довольно потираю руки я. – У нас достаточно мощностей, чтобы действительно взять рынок. Съезжу-ка я, пожалуй, завтра в штаб-квартиру и поговорю по душам с Джонни Джонсом. Лу, ты мне будешь нужен. Может, и ты, Ральф, поедешь с нами? И прихвати с собой компьютер. Мы им кое-что покажем.