Мы начинаем несколько позже, потому что Стейси и Боб занимаются какими-то проблемными заказами. Что происходит? Мы что, возвращаемся к тем же самым вопросам? Неужели предупреждение Стейси о ресурсах с ограниченной мощностью начинает материализовываться? Она говорила, что это может случиться при любом росте продаж, а продажи у нас хоть и медленно, но растут. Я отмахиваюсь от подобных мыслей. Скорее всего, это просто естественные шероховатости, которых следует ожидать, когда менеджер по распределению материалов передает дела своему преемнику. Я принял решение не вмешиваться. Если бы было что-то серьезное, они сразу же сообщили бы мне.

Нам будет нелегко. Мы все ориентированы на действие, и поиск неких фундаментальных процедур, по сути дела, противоречит нашей натуре, сколько бы Боб ни говорил мне, что теперь он совершенно изменился.

Итак, когда все наконец рассаживаются, я напоминаю, какой вопрос мы собираемся обсуждать. Если мы хотим, чтобы те перемены, которые мы начали внедрять здесь, на заводе, были успешно проведены во всем дивизионе, то должны разобраться в том, что именно мы сделали, – в самом общем виде. Просто повторение каких-либо специфических действий ничего не даст. И дело не только в том, что все заводы отличаются друг от друга. Как можно, например, повышать эффективность локальных ресурсов в сфере продаж или сокращать размеры партий при разработке новых видов продукции?

Стейси единственная, у кого есть предложение, и ее идея проста. Если Иона заставил нас начать с вопроса «Что является целью фирмы?», то Стейси предлагает начать с вопроса «Что является нашей целью?», причем не как отдельных личностей, а как менеджеров.

Нам это не нравится: подобный подход кажется слишком теоретическим. Боб зевает со скучающим видом. В ответ на мою безмолвную просьбу в игру вступает Лу.

С улыбкой он говорит:

– Все просто. Если цель фирмы – делать больше денег как в настоящем, так и в будущем, то наша задача – вести свой дивизион к достижению данной цели.

– И это можно сделать? – спрашивает Стейси. – Если цель включает в себя слово «больше», она вообще достижима?

– Я понимаю, что ты имеешь в виду, – отвечает Лу, все еще улыбаясь. – Нет, конечно, мы не можем достичь цели, не имеющей конца. Но мы должны стараться продвинуть дивизион на пути к этой цели. И ты права, Стейси. Это не одноразовое усилие, мы должны постоянно к ней стремиться. Дайте-ка мне сформулировать свой ответ по-другому, – и четким голосом, подчеркивая каждое слово, он провозглашает: – Хорошей задачей будет вовлечение нашего дивизиона в процесс непрерывного улучшения.

Повернувшись ко мне, Стейси говорит:

– Тебе была нужна идея, как подойти к этому предмету. Думаю, начинать надо отсюда.

– Как? – задает Донован вопрос, который сейчас крутится в голове у каждого из нас.

– Не знаю, – отвечает Стейси и, видя выражение лица Боба, начинает оправдываться: – Я же не сказала, что нашла решение. Это просто идея.

– Спасибо, Стейси, – говорю я и, повернувшись к остальным, показываю на доску, вытереть которую так ни у кого руки и не дошли. – Мы должны согласиться с тем, что эта точка зрения отличается от нашей прежней позиции.

Мы застряли. Вопрос Донована, несомненно, к месту. Надеясь, что это сможет помочь в генерировании идей, я вытираю доску и пишу на ней большими буквами: «Процесс непрерывного улучшения».

Однако особой пользы это не приносит. Мы сидим и молча смотрим на доску.

– Комментарии? – спрашиваю я.

Как и следовало ожидать, Боб озвучивает то, что чувствуют все.

– Меня уже мутит от всех этих громких слов. Куда бы я ни пошел, везде слышу одно и то же. – Боб встает, подходит к доске и голосом учителя первого класса говорит: – Процесс… непрерывного… улучшения, – а затем, возвращаясь на свое место, добавляет: – Даже если бы я хотел об этом забыть, то не могу. Все служебные записки Хилтона Смита пестрят этой фразой. Между прочим, Алекс, они продолжают поступать, и чаще, чем раньше. Хотя бы во имя экономии бумаги, ты не можешь что-нибудь сделать, чтобы это прекратить?

– Всему свое время. И давайте примем это к сведению. Если из наших обсуждений ничего толкового не выйдет, тогда единственное полезное дело, которое я смогу сделать в качестве директора дивизиона, – это прекратить рассылку кое-каких служебных записок. Давай, Боб, что там у тебя накипело.

Долго уговаривать Боба высказать то, что он на самом деле думает, не приходится.

– Каждый завод в нашей фирме уже запустил по меньшей мере четыре или пять этих чертовых проектов по достижению улучшений. Если хочешь знать мое мнение, то, кроме как к несварению желудка, они ни к чему не приводят. Зайди в цеха, заикнись о новом проекте по достижению улучшений и посмотри на реакцию людей. У них уже аллергия на эту фразу.

– Ну и что ты предлагаешь? – подливаю я масла в огонь.

– Делать то, что мы сделали здесь, – громыхает он в ответ. – Здесь мы ничем подобным не занимались. Мы не запустили ни одного формального проекта по достижению улучшений. Но посмотри, чего мы достигли. Без болтовни, без громких слов мы сделали очень большое дело. Если хочешь знать мое мнение, это действительно достижение.

– Ты прав, – пытаюсь я утихомирить вулкан, который сам же и разбудил. – Но послушай, Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах всего дивизиона, то должны определить, в чем именно состоит разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались сделать остальные.

– Мы не запускали большого количества проектов по достижению улучшений, – настаивает он.

– Я бы так не сказала, – возражает Стейси. – Мы провели много изменений, касающихся и процедур на заводе, и показателей, и качества, и процессов на местах, не говоря уже о запуске материала в производство, – и, подняв ладонь, чтобы не дать Бобу перебить себя, завершает свою мысль: – Верно, мы не называли их проектами по достижению улучшений, но я не думаю, что название имеет такое большое значение.

– Как ты считаешь, почему тогда мы добились успеха там, где все остальные потерпели поражение? – спрашиваю ее я.

– Все очень просто, – вмешивается Боб. – Они болтали, а мы занимались делом.

– А кто сейчас играет словами? – осаживаю его я.

– Я думаю, что ключ ко всему в том, – задумчиво говорит Стейси, – что мы по-другому интерпретировали слово «улучшение».

– Что ты имеешь в виду? – спрашиваю я.

– Она совершенно права! – сияет Лу. – Все дело в показателях.

– Для бухгалтера, – подает голос Боб, – дело всегда в показателях.

Лу вскакивает и начинает мерить комнату шагами. Я впервые вижу его в таком возбуждении.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и пишет на ней:

Потом Лу поворачивается к нам и объясняет:

– Повсюду улучшение интерпретировалось практически как экономия затрат. Все фокусируют свои усилия на сокращении операционных затрат, как будто это самый важный показатель.

– И не только, – перебивает его Боб. – Мы изо всех сил старались сократить даже те расходы, которые никак не сказывались на уменьшении операционных затрат.

– Верно, – продолжает Лу. – Важно то, что на нашем заводе в качестве самого главного показателя мы стали рассматривать проход. Достижение улучшения для нас – это не столько сокращение затрат, сколько увеличение прохода.

– Ты прав, – соглашается с ним Стейси. – Вся концепция бутылочных горлышек направлена не на сокращение операционных затрат, а на увеличение прохода.

– Что вы, по сути дела, сейчас сказали, – медленно говорю я, переваривая услышанное, – это то, что мы поменяли шкалу важности показателей.

– Именно это и произошло, – говорит Лу. – В прошлом затраты были самым важным показателем, проход шел вторым, а материально-производственные запасы являлись незначительным третьим показателем, – улыбаясь мне, он продолжает: – Настолько незначительным, что мы даже рассматривали их как активы. Наша новая шкала выглядит по-другому. Самый важный показатель – проход, затем материально-производственные запасы – из-за их влияния на проход – и только потом, в самом конце, операционные затраты. Наши цифры определенно это подтверждают, – представляет свидетельство Лу. – Изменения в проходе и материально-производственных запасах измеряются в десятках процентов, в то время как операционные затраты сократились менее чем на 2%.

– Это крайне важный урок, – замечаю я. – То, о чем вы сейчас говорите, означает, что мы перешли из «мира затрат» в «мир прохода».

После минутной паузы я продолжаю:

– А знаете, это поднимает еще одну проблему. Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой – это, без сомнения, означает изменение культуры. И давайте признаем: это именно то, через что нам пришлось пройти, – изменение культуры. Но каким образом нам осуществить это изменение в масштабах всего дивизиона?

Я иду налить себе кофе. Боб присоединяется ко мне.

– Знаешь, Алекс, и все-таки чего-то не хватает. У меня такое чувство, будто весь наш подход был несколько другим.

– В каком смысле?

– Не знаю. Но могу сказать тебе одно: мы не объявляли о запуске никаких проектов по достижению улучшений. Они возникали сами, по мере необходимости. Каким-то образом все время было ясно, какой шаг должен быть следующим.

– Пожалуй.

Работа идет плодотворно. Мы разбираем предпринятые нами действия и убеждаемся в том, что каждое из них фактически совершалось на основе нашей новой шкалы. Боб сидит, не говоря ни слова, и вдруг вскакивает.

– Я вычислил сукина сына! – кричит он. – Вот он!

Боб подлетает к доске, хватает маркер и обводит слово «улучшения» в жирный круг.

– Процесс непрерывного улучшения, – грохочет он. – Лу с его пунктиком насчет показателей, заставил нас сконцентрировать все внимание на последнем слове. Вы что, не видите, что на самом деле вся каверзная суть в первом? – И он обводит слово «процесс» несколькими кругами.

– Если у Лу пунктик насчет показателей, – несколько раздраженно говорю я, – то у тебя определенно пунктик насчет процессов. Будем только надеяться, что твой пунктик окажется таким же плодотворным, как и его.

– Не сомневайся, босс. Я знал, что мы делали это по-другому, что дело было не только в шкале.

Боб, сияя, возвращается на свое место.

– Ты не хочешь объяснить? – спокойно спрашивает Стейси.

– Ты что, не поняла? – удивляется он.

– Мы тоже не поняли, – говорим мы.

У всех на лицах написано недоумение.

Боб осматривается и, поняв, что мы не разыгрываем его, спрашивает:

– Что такое процесс? Всем известно, что это последовательность шагов, которой необходимо следовать. Так?

– Да…

– Тогда кто-нибудь может мне сказать, что представляет собой процесс, которому мы должны следовать? Что представляет собой процесс, который мы имеем в виду, когда произносим фразу «процесс непрерывного улучшения»? Вы считаете, что запуск ряда проектов по достижению улучшений – это процесс? Мы этого не делали, но следовали процессу. Вот что мы делали.

– Он прав, – тихим голосом говорит Ральф.

Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все улыбаются. Потом Лу спрашивает:

– А какому процессу мы следовали?

Помедлив, Боб произносит:

– Не знаю, но мы определенно следовали процессу. Чтобы скрыть неловкость, я торопливо говорю:

– Попробуем это выяснить. Если мы следовали какому-то процессу, его должно быть не так трудно определить. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь.

Прежде чем кто-то успевает ответить, Ральф говорит:

– Знаете, а ведь эти две вещи связаны между собой.

– Какие вещи?

– В «мире затрат», как сказал Алекс, мы в первую очередь беспокоимся о расходах. С затратами борются повсюду, все стоит нам денег. Мы рассматривали всю нашу сложную организацию так, как если бы она состояла из множества звеньев, каждое из которых было важно контролировать.

– Переходи к делу, – нетерпеливо просит его Боб.

– Не мешай ему говорить, – так же нетерпеливо одергивает его Стейси.

Не обращая на них внимания, Ральф спокойно продолжает:

– Это что-то вроде измерения веса цепи. Для этого важно знать вес каждого звена. Конечно, если звенья разные, тогда мы используем принцип 80/20. 20% переменных отвечают за 80% результата. Сам факт того, что мы все знаем закон Парето, доказывает, что Лу прав и все мы находились в мире затрат.

Стейси накрывает своей рукой руку Боба, не давая ему перебить Ральфа.

– Мы понимаем, что шкалу надо менять, – продолжает Ральф. – Мы выбираем проход в качестве самого важного показателя. Где мы получаем проход? В каждом звене? Нет. Только в конце всего операционного процесса. Видишь ли, Боб, решить, что проход является номером один, – это то же самое, что перейти от акцента на вес к акценту на прочность.

– Я ничего не вижу, – заявляет Боб.

Ральф не сдается.

– Что определяет прочность цепи? – спрашивает он Боба.

– Самое слабое звено, умник.

– Тогда, если ты хочешь увеличить прочность цепи, каким должен быть твой первый шаг?

– Найти самое слабое звено. Определить бутылочное горлышко! – Боб хлопает его по спине. – Вот оно! Молодец! – и еще раз прикладывает к спине Ральфа свою тяжелую руку.

Ральф аж подается вперед, но его лицо сияет. Как, впрочем, и у всех нас.

После этого дело движется быстро. Относительно быстро. Вскоре весь процесс уже аккуратно расписан на доске:

Я смотрю на доску. Насколько все просто! Обыкновенный здравый смысл. Интересно, думаю я (и уже не в первый раз), как же мы сразу этого не увидели. Тут раздается голос Стейси.

– Боб прав, мы точно следовали этому процессу и не раз выполняли данную процедуру: даже природа бутылочных горлышек, с которыми мы имели дело, менялась.

– Что ты имеешь в виду под «природой бутылочных горлышек»?

– Я имею в виду кардинальную перемену, – поясняет она. – Когда бутылочное горлышко серьезно меняется, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, скажем в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили этот цикл в пять шагов, природа бутылочного горлышка менялась. Сначала бутылочными горлышками были печь и NCX–10, потом это была система запуска материала – помнишь, когда у нас в последний раз был Иона? Затем это был рынок, а теперь, я боюсь, очень скоро бутылочное горлышко опять вернется в производство.

– Ты права, – говорю я и прибавляю: – Как-то странно называть рынок или запуск материала в систему бутылочным горлышком. Надо бы найти другое слово…

– Ограничение? – предлагает Стейси.

Мы вносим изменения в записи на доске, а потом просто сидим, восхищаясь проделанной работой.

– И что мне теперь делать, чтобы продолжать двигаться вперед? – спрашиваю я Джули.

– Никогда не доволен достигнутым, да? – замечает она и эмоционально добавляет: – Алекс, ну почему ты настолько требователен к себе? Ну неужели те пять шагов, которые вы сегодня разработали, – недостаточное достижение для одного дня?

– Конечно достаточное. Более чем достаточное. Определение процесса, поиском которого заняты все, способа систематического продвижения по пути непрерывного улучшения – это действительно достижение. Но, Джули, я говорю о другом. Каким образом мы можем продолжать кардинально улучшать деятельность завода?

– А в чем проблема? Кажется, все идет вперед полным ходом.

Я вздыхаю:

– Не совсем, Джули. С одной стороны, я не могу требовать получения большего количества заказов, поскольку мы боимся, что любые дополнительные сделки приведут к возникновению новых бутылочных горлышек и это отшвырнет нас назад, в кошмар постоянного проталкивания работы. С другой стороны, я не могу просить о возможности кардинального развития путем дополнительного найма рабочих или покупки нового оборудования. На сегодняшний день наши конечные результаты этого пока еще не оправдывают.

– Мой нетерпеливый муж, – смеется она. – Похоже, тебе просто придется сидеть и ждать, пока завод заработает достаточно денег для того, чтобы оправдать новые инвестиции. В любом случае, дорогой, очень скоро это будет головная боль Донована. Пора уже и другим дать побеспокоиться.

– Может, ты и права, – говорю я, все же не полностью убежденный в ее правоте.