Уже довольно поздно. Дети крепко спят. Мы с Джули сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей о том, что сегодня произошло на заводе, и ей не просто интересно; она говорит, что это потрясающе.

Мне нравятся эти наши разговоры. Рассказывая Джули о делах на заводе, я еще раз пробегаю по событиям дня, и это действительно помогает мне разложить все по полочкам.

– Ну, что скажешь? – закончив, спрашиваю я.

– Кажется, я начинаю понимать, что Иона имел в виду, когда предупреждал тебя о возрастающей зависимости, – отвечает Джули.

Это заставляет меня задуматься, но я так и не нахожу связи.

– Что ты имеешь в виду?

– Может, я не права, но, похоже, ты не очень-то веришь в то, что Лу удастся разработать хорошую систему показателей.

– Это точно, – улыбаюсь я.

– Эта новая система показателей важна для тебя?

– Ты что, смеешься? Да ничего важнее вообще нет.

– То есть, если бы Иона не отказался продолжать задавать тебе наводящие вопросы, я полагаю, ты бы сейчас висел на телефоне, пытаясь выжать из него как можно больше подсказок. Я права?

– Скорее всего, – вынужден признать я. – Но это на самом деле очень важно.

– А что насчет идеи Боба? – продолжает она. – Ты считаешь, это тоже важно?

– Если ему это удастся, он совершит настоящую революцию. Это гарантирует нам большую долю рынка, и у нас больше не будет проблем с ростом продаж.

– Насколько, по-твоему, велика вероятность того, что ему удастся это сделать?

– К сожалению, она не очень велика. А-а, понимаю, к чему ты клонишь. Да, я бы побежал к Ионе с этими вопросами. Как и с теми, о которых говорили Стейси и Ральф. Это все очень важно.

– А сколько других проблем возникнет, когда ты начнешь руководить дивизионом?

– Ты права, Джули. И Иона тоже прав. Когда сегодня каждый из них в такой осязаемой форме рассказывал о том, чего хочет добиться, я сидел и думал, а чего же хочу я. И единственное, что мне пришло в голову, так это то, что я должен научиться управлять. Но как, интересно, я могу выполнить задание Ионы – определить приемы эффективного управления? Я не знаю, Джули. Что мне теперь делать, как ты думаешь?

– Все на заводе многим тебе обязаны, – говорит она, ласково взъерошивая мои волосы. – Они горды тобой, и по праву. Ты создал отличную команду. Но через два месяца, когда мы уедем в дивизион, она распадется. А почему бы тебе, пока еще есть время, не сесть вместе с ними и не попробовать найти ответ на свой вопрос? У них будет возможность заняться своими проблемами, когда ты уедешь. В любом случае им будет намного проще достичь намеченных целей, если вы овладеете приемами управления.

Я молча смотрю на нее: вот мой настоящий, истинный советчик.

Я сделал так, как она мне посоветовала. Я собрал всех своих помощников и объяснил им, что, если каждый из них хочет, чтобы у него была возможность сконцентрироваться на своем заветном проекте, дивизион должен хорошо управляться, а для этого его директор должен знать, что он делает. А поскольку у меня, если начистоту, нет ни малейшего представления о том, как управлять дивизионом, то им следует напрячь свои мозги, чтобы мне помочь. Таким образом, ежедневно всю вторую половину дня – если, конечно, не будет никаких экстренных ситуаций – они будут помогать мне с анализом того, как нужно управлять дивизионом.

Я решаю начать совещание с самого наивного вопроса. Они, пожалуй, могут подумать, что я полностью потерял уверенность в себе, но я должен заставить их прочувствовать весь масштаб проблемы, с которой мне придется столкнуться. Иначе я не услышу ничего, кроме отрывочных неопределенных предложений.

– С чего я должен начать, когда приступлю к своим новым обязанностям?

Они переглядываются, и тут Боб говорит:

– Я бы начал с визита на завод Хилтона.

Когда смех стихает, Лу говорит, что я должен начать со встречи со своим управленческим аппаратом: «Ты знаешь их всех, но вы никогда не работали вместе».

– И какой будет цель этой встречи? – невинно спрашиваю я.

Если бы этот вопрос был задан при других обстоятельствах, они расценили бы его как явное проявление полного отсутствия управленческих знаний. Сейчас они подыгрывают мне.

– Если в двух словах, то для начала тебе нужно собрать факты, – отвечает Лу.

– Угу, – поддерживает его Боб, – ну типа где вход, где туалеты…

– А я считаю, что встретиться с людьми действительно очень важно, – утихомиривает смех замечание Стейси. – Финансовые показатели отражают лишь малую толику всей картины. Тебе нужно будет понять, что люди думают о происходящем, в чем, с их точки зрения, заключаются проблемы, выяснить, каковы наши отношения с клиентами.

– И кто на кого имеет зуб, – вносит свой вклад Боб и добавляет уже более серьезным тоном: – Тебе надо будет разобраться в местной политике.

– А потом?

– А потом, – продолжает Боб, – я бы, скорее всего, прошелся по производственным площадям, навестил бы кое-кого из крупных клиентов и, может быть, даже поставщиков. Так ты получишь полную картину.

Я продолжаю спрашивать с непроницаемым лицом:

– Ну а потом?

Наконец-то мне удалось их спровоцировать, потому что Стейси и Боб в один голос энергично восклицают:

– А потом сориентируешься на месте!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Ладно, мудрецы, пора меняться ролями. Невозмутимым голосом я говорю:

– Да, все, что вы сейчас предложили, – это обычная линия поведения того, кому говорят: «Отправляйся туда и сделай так, чтобы все работало». Давайте-ка я проиграю это еще раз, только более схематичным образом. Где цветные маркеры?

Я беру красный маркер и подхожу к белой доске.

– Первый шаг, как вы все рекомендовали, – это сбор фактов. Итак, я провожу совещание управленческого аппарата, и что я обнаруживаю? Ага, здесь мы находим факт А, – говорю я и рисую аккуратный красный круг. – А вот здесь – три кружочка поменьше. А вот тут – один крошечный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим вот с этим менеджером, это очень полезно. «Понимаете, – говорит он, – этот круг на самом деле не настолько большой, как нам представлялось. Но вот в левом верхнем углу у нас действительно два больших круга». И тут кто-то объявляет, что к тому же еще существуют и прямоугольники. Мы проверяем, и оказывается, что он прав. Здесь один, и здесь, и здесь. Прогресс довольно неплохой: картина начинает проясняться.

Что они видят? Белая доска покрывается ветрянкой. Очень похоже на рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.

Я не уверен, что они меня поняли, поэтому решаю продолжить более прямолинейно:

– Теперь подходит время встретиться еще с одним менеджером. Ведь мы должны разобраться в местной политике. Ага, очень интересно: оказывается, есть еще зеленые круги и даже несколько зеленых звезд. И еще вот эта бесформенная фигура. Но ничего, с ней мы разберемся потом. Теперь давайте посетим производство, навестим клиентов и кое-кого из поставщиков. Это наверняка поможет нам обнаружить массу интересных фактов.

По мере того как я говорю, доска покрывается пересекающимися фигурами.

– Ну и теперь, поскольку мы имеем полную картину, тут, на месте, мы и можем сориентироваться, – завершаю я наконец свою речь и кладу маркеры на стол. – Итак?

Доска выглядит как жуткий кошмар. Я перевожу дыхание и снимаю трубку телефона, чтобы попросить принести нам еще кофе.

Никто не произносит ни слова, даже Боб.

– Давайте несколько обезличим это, – через какое-то время говорю я. – Предположим, мы являемся комиссией, перед которой стоит неблагодарная задача – выяснить, что происходит. С чего бы вы предложили начать?

Все начинают улыбаться. Почему-то нам приятно представлять себя комиссией. «Стадный инстинкт», – думаю я про себя, никого конкретно в этом не виня.

– Ральф, не хочешь поделиться с нами тем, какие действия предпримет эта комиссия?

– Скорее всего, комиссия должна начать с того же – со сбора фактов. И, как ты только что выразительно продемонстрировал, закончить такой же разноцветной простыней. Послушай, Алекс, но разве можно начать с чего-нибудь другого? Как можно сделать хоть что-нибудь умное, если не знаешь, что происходит, и если у тебя нет данных?

Ральф верен своей профессии: для него знание того, что происходит, эквивалентно наличию данных, аккуратно разложенных по компьютерным файлам.

Боб показывает на доску и со смехом спрашивает:

– Ты называешь всю эту неразбериху «знать, что происходит»? Алекс, послушай, нам же прекрасно известно, что весь этот бессмысленный сбор фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашей комиссии больше не останется идей относительно того, каким еще образом можно получить новую информацию.

– Или когда больше не останется времени, – с горькой улыбкой добавляет Стейси.

– Это тоже верно, – соглашается Боб и, повернувшись ко всем, интересуется: – Ну и что мы как комиссия будем теперь делать? Мы ведь прекрасно понимаем, что комиссия не может представить эту гору фактов в виде отчета.

Они нервно смеются, а я доволен. Наконец-то до них стало доходить, какая проблема передо мной возникла.

– Что теперь делать? – задумчиво повторяет Стейси. – Скорее всего, надо попытаться как-нибудь организовать всю эту неимоверную гору фактов.

– Пожалуй, – соглашается с ней Лу. – Рано или поздно кто-нибудь из членов комиссии предложит организовать фигуры в группы по их относительному размеру.

– Не думаю, – возражает Боб. – Определить относительный размер различных фигур достаточно сложно. Скорее всего, лучше организовать группы по типу фигур.

Лу, кажется, не согласен принять эту точку зрения, и тогда Боб поясняет:

– Можно рассортировать данные на круги, прямоугольники и звезды.

– А что делать с теми четырьмя фигурами произвольной формы? – спрашивает Ральф.

– Возможно, выделить их в отдельную группу исключений.

– Да, конечно, – соглашается Ральф. – Именно такие бесконечно появляющиеся исключения в основном и приводят к необходимости постоянного перепрограммирования.

– Нет, у меня есть идея получше, – упрямо не соглашается Лу. – Лучше организовать их по цвету. Тогда не будет никакой неопределенности. Знаете что, – продолжает он, заметив, что Боб собирается возразить, – давайте организуем их по цвету, внутри каждого цвета – по форме и внутри каждого подкласса – по размеру. Таким образом, все будут довольны.

Если вам нужен приемлемый компромисс, положитесь на Лу.

– Отличная идея, – подхватывает Ральф. – Теперь мы можем представить собранные факты в виде таблиц и гистограмм. Это будет очень впечатляющий отчет, особенно если мы оформим его с помощью моей новой графической программы. Минимум 200 страниц, гарантированно.

– Да, впечатляющее, глубокое исследование, – саркастически говорю я.

Мы молча сидим, размышляя над тем горьким уроком, который только что сами себе преподнесли.

– Знаете, – произношу я через какое-то время, – а ведь все это намного хуже, чем просто выброшенное на написание бесполезных напыщенных отчетов время. Эта сверхзабота о том, чтобы «все было организовано как следует», имеет другие вредные проявления.

– Что ты имеешь в виду? – спрашивает меня Лу.

– Я говорю о той карусели, с которой мы все прекрасно знакомы: сначала работа фирмы организуется в соответствии с ассортиментом продукции, а какое-то время спустя фирма перестраивается и работа организуется в соответствии с финансовыми возможностями либо наоборот. Или мы решаем, что в результате дублирования функциональных служб фирма выбрасывает на ветер слишком много денег, и меняем форму организации на более централизованную. А через десять лет приходим к необходимости поощрения предпринимательства и возвращаемся к децентрализации. Почти все крупные фирмы каждые пять-десять лет проходят через эти колебания – от централизации к децентрализации и обратно.

– Ну да, – замечает Боб, – если ты президент фирмы и не знаешь, что делать, когда дела начинают идти все хуже и хуже, всегда можно перетасовать карты – провести реорганизацию, – говорит он и насмешливо продолжает: – Вот это мы и сделаем! Решим все наши проблемы путем реорганизации!

Мы смотрим друг на друга. Если бы это не было горькой правдой, можно было бы и посмеяться.

– Боб, – говорю я наконец, – это не смешно. Все мало-мальски практические идеи, которые были у меня относительно того, что я должен делать в качестве нового директора дивизиона, основывались на его реорганизации.

– О нет! – стонут они в один голос. – Только не это.

– Ладно, – я поворачиваюсь к белой доске, которая теперь уже совсем не выглядит белой. – Что еще можно сделать с этой массой разноцветных фигур, кроме как организовать их в какую-нибудь систему? Очевидно, что в таком виде, как сейчас, использовать эту массу фактов совершенно невозможно. Первым шагом должна стать их организация по какому-то принципу, какая-то система. Может быть, дальше мы придумаем что-то другое, кроме написания отчетов и реорганизации фирмы. Но прежде всего необходимо привести всю эту неразбериху в порядок.

Я смотрю на доску, и меня начинает тревожить другой вопрос.

– Сколько можно найти принципов для организации собранных фактов? – спрашиваю я.

– Ну, мы, безусловно, можем организовать их по цвету, – отвечает Лу.

– Или по размеру, – добавляет Стейси.

– Или по форме, – не отступает Боб.

– А еще по какому принципу? – спрашиваю я.

– Мы можем разделить доску на воображаемую сетку и организовать фигуры в соответствии с их координатами, – говорит Ральф и, видя недоумение на наших лицах, поясняет: – Это даст нам возможность создать много различных сочетаний, основанных на относительном расположении фигур на доске.

– Превосходная идея, – саркастически замечает Боб. – Знаешь, я бы, пожалуй, попробовал дротики: бросаешь дротик и начинаешь организовывать фигуры в соответствии с очередностью попадания. Ни один из приемов не имеет никакого смысла. По крайней мере, мое последнее предложение хоть какое-то удовлетворение приносит.

– Ладно, ребята, – твердо говорю я. – Последнее предложение Боба действительно прояснило, в чем здесь дело. Просто у нас нет ни малейшего понятия о том, чем мы занимаемся. Если нам нужен какой-то произвольный порядок и мы можем выбирать среди стольких возможностей, к чему тогда вкладывать массу сил в сбор такого количества фактов? Что это дает, кроме возможности впечатлить кого-нибудь толстым отчетом или обречь фирму на новую реорганизацию только для того, чтобы не признавать, что на самом деле мы сами не понимаем, что делаем? Этот путь первоначального сбора данных и знакомства с фактами ни к чему не приведет. Пустая трата времени. Давайте признаем: нам нужен другой способ решения этой проблемы. Есть какие-нибудь предложения?

Не получив ответа, я говорю:

– На сегодня достаточно. Продолжим завтра. Время и место те же.