Лу – моя первая и самая важная цель. Я в общем и целом пропаду, если мне не удастся убедить его перебраться со мной. А это будет нелегко. До пенсии ему осталось немного, и я знаю, насколько активно он вовлечен в жизнь города. Я делаю глубокий вдох и открываю дверь в его кабинет.

– Привет, Лу. Можно или я не вовремя?

– Конечно можно. Чем могу помочь?

Начало подходящее, но у меня почему-то не хватает смелости сразу перейти к делу.

– Я просто хотел узнать, как там твой прогноз на следующие два месяца, – вместо этого говорю я. – Как ты думаешь, мы сможем получить 15% чистой прибыли и удержаться на таком уровне? Дело не в том, что это так важно, – торопливо добавляю я, – но мне очень не хочется давать Хилтону Смиту ни малейшего повода для злорадства. «Я же тебе говорил!»

– Можешь спать спокойно. По моим расчетам, следующие два месяца мы без труда сделаем больше 20%.

– Что?! – я не верю своим ушам. – Лу, что с тобой приключилось? С каких пор ты стал верить хронически оптимистичным прогнозам отдела маркетинга?

– Алекс, со мной много чего приключилось в последнее время, но до такого я еще не дошел. И между прочим, мой прогноз построен даже с учетом небольшого уменьшения поступающих заказов.

– Ну и как ты проделал этот фокус?

– Садись. Мне нужно время, чтобы все это объяснить. Я должен сказать тебе кое-что важное.

Я догадываюсь, что сейчас меня познакомят еще с одним хитрым бухгалтерским трюком.

– Ладно, послушаем.

Я устраиваюсь поудобнее, а Лу копается в бумагах. Через пару минут мое терпение иссякает.

– Ну давай, Лу, начинай.

– Мы винили искаженную систему расчета себестоимости продуктов за то, что, по новым расчетам, наша прибыль выглядела увеличившейся только на 12,8%, а не на 17%, как, по нашему мнению, было на самом деле. Я знаю, что ты был просто вне себя из-за этого, но обнаружил, что есть еще большее искажение бухгалтерского учета. Оно связано с тем, как мы учитываем материально-производственные запасы, но это трудно объяснить. Попробую сделать это с помощью баланса.

Он опять замолкает. На этот раз я терпеливо жду.

– Наверное, я начну с вопроса, – говорит Лу. – Ты согласен, что материально-производственные запасы – это наши обязательства перед клиентами?

– Ну, естественно, это все знают. Даже если бы и не знали, последние несколько месяцев показали, что материально-производственные запасы – это обязательства. Ты думаешь, мы были бы в состоянии так быстро выполнить заказы, если бы цеха были завалены так же, как и раньше? И разве ты не заметил, что качество улучшилось, а сверхурочные работы сократились, не говоря уже о том, что сейчас нам почти не приходится проталкивать заказы!

– М-да, – говорит он, все еще глядя в бумаги. – Материально-производственные запасы определенно являются пассивом. А в какой раздел балансовой ведомости нужно их вносить?

– Мать святая! – подскакиваю я. – Я знал, что финансовые показатели далеки от действительности, но чтобы до такой степени – вносить пассивы в раздел активов! Я никогда не осознавал полного значения этого… Теперь скажи, каким образом это сказывается на конечном результате?

– Серьезнее, чем ты думаешь, Алекс. Я проверял и перепроверял, но цифры говорят сами за себя. Понимаешь, мы оцениваем материально-производственные запасы по затратам на выпуск продукта. Эти затраты включают в себя не только деньги, которые мы платим за сырье, но и добавленную стоимость. Ты знаешь, что мы сделали за эти последние месяцы. Донован работал только с тем, на что у нас были заказы, а Стейси в соответствии с этим отпускала материал. Мы выбрали с завода около 50% запасов незавершенного производства и со склада около 25% готовой продукции. Мы сэкономили много денег, не закупая материалы для восполнения сокращаемых материально-производственных запасов, и цифры денежного потока это явно отражают. Но, по документам, активы, представленные материально-производственными запасами, сократились, поскольку лишь частично компенсировались не потраченными на новые запасы деньгами. И за весь период, пока мы сокращали материально-производственные запасы, вся разница между себестоимостью продукции и стоимостью материала сокращенных материально-производственных запасов описывалась как чистые убытки.

Я судорожно сглатываю.

– Лу, ты хочешь сказать, нас наказывали за то, что мы делали правильные вещи? Что сокращение избытка материально-производственных запасов проходило по нашим документам как убытки?

– Да, – отвечает он, все еще глядя в бумаги.

– Хорошо. Скажи, каким образом это сказалось на цифрах?

– На самом деле за каждый из трех последних месяцев наша чистая прибыль составила намного больше 20%, – устало замечает Лу.

Я смотрю на него и не могу поверить своим ушам.

– Но взгляни на это с положительной стороны, – осторожно говорит Лу. – Теперь, когда объем материально-производственных запасов стабилизировался на новом, низком уровне, этот эффект на нас больше никак не скажется.

– Благодарю покорно, – саркастически произношу я и поворачиваюсь, чтобы уйти.

Дойдя до двери, я поворачиваюсь к нему с вопросом:

– Когда ты обнаружил этот феномен? Когда ты выяснил, что мы получали намного большую прибыль, чем те 15%?

– На прошлой неделе.

– Почему ты ничего мне не сказал? Я смог бы прекрасно воспользоваться этими фактами в докладе о деятельности завода.

– Нет, Алекс, ты никак не смог бы ими воспользоваться. Это просто добавило бы неразберихи в твое выступление. Понимаешь, все оценивают материально-производственные запасы именно таким образом. К тому же это требование налоговой службы. У тебя не было никаких шансов. Но я детально обсудил все это с Этаном Фростом, и он прекрасно меня понял.

– Так вот в чем дело! Ах ты, старая лиса! Теперь я понимаю, почему Этан меня поддержал, – говорю я, возвращаясь и усаживаясь за стол.

Когда мы перестаем ухмыляться, глядя друг на друга, Лу тихо произносит:

– Алекс, есть еще одна вещь.

– Еще одна бомба?

– Можно и так сказать, но, вообще-то, это личное. Этан сказал, что Билл Пич забирает его с собой в руководство группы. Я знаю, что в дивизионе тебе будет нужен хороший бухгалтер-контролер, человек с опытом в тех разносторонних аспектах, которыми занимаются на уровне дивизиона. Мне остался только год до пенсии, и все, что я знаю, старомодно. Поэтому…

Вот оно, говорю я себе. Я должен остановить его прямо сейчас, пока Лу еще не успел сказать, что не поедет со мной. Как только он это произнесет, мне будет намного тяжелее уговорить его изменить свое решение.

– Лу, подожди, – перебиваю его я. – Посмотри, какую работу мы проделали за последние несколько месяцев. Разве ты не думаешь, что…

– Именно это я и хотел сказать, – прерывает он меня. – Посмотри на это с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал цифры и составлял отчеты. Я видел себя лицом, представляющим данные, бесстрастным объективным обозревателем. Но последние несколько месяцев показали мне, насколько я ошибался. Я был не объективным обозревателем; я следовал, почти слепо, ряду ошибочных правил без понимания их далекоидущих губительных последствий. В последнее время я много над этим думал. Нам, несомненно, нужны финансовые показатели, но не просто ради них самих. Они необходимы нам по двум причинам. Одна – это контроль; показатели нужны, чтобы знать, в какой степени фирма достигает своей цели делать деньги. Вторая причина, возможно, даже более важна. Показатели должны мотивировать отдельные части организации делать то, что хорошо для организации как целого. Я понял, что сейчас ни одна из этих задач не достигается. Возьмем то, о чем мы только что говорили. Мы прекрасно знали, что завод радикально изменился, но искаженные показатели чуть было не вынесли нам приговор. Я представляю отчеты по эффективности, по себестоимости, и теперь мы оба знаем, насколько они просто вынуждают рабочих и менеджмент делать то, что плохо для фирмы.

Я еще не слышал, чтобы Лу так долго говорил. Я согласен со всеми его словами, но совершенно сбит с толку. Не понимаю, куда он клонит.

– Алекс, я не могу на этом поставить точку. Не могу уйти на пенсию сейчас. Сделай мне личное одолжение. Забери меня с собой. Я хочу получить возможность разработать новую систему показателей, без существующих ныне искажений, такую, которая действительно будет делать то, для чего предназначена, и позволит бухгалтеру-контролеру гордиться своей работой. Я не знаю, получится у меня или нет, но хотя бы дай мне шанс.

Ну и что я должен ему сказать? Я поднимаюсь и протягиваю Лу руку.

– Решено.

Вернувшись к себе, я прошу Фрэн вызвать ко мне Боба Донована. С Лу, прикрывающим меня с одной стороны, и Бобом – с другой, у меня будет возможность сконцентрироваться на областях, которые я знаю хуже всего, – на разработке новых видов продукции и на маркетинге.

Что мне делать с маркетингом? Единственный ценный человек во всем отделе – это Джонни Джонс. Неудивительно, что Билл забирает его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

– Привет, Ал, мы тут сидим и такое мудрим со Стейси и Ральфом! Может, подойдешь?

– И долго вы собираетесь мудрить? – спрашиваю я.

– Ну, не знаю, может, до вечера.

– В таком случае я пас. Но мне надо с тобой поговорить. Не можешь подойти на несколько минут?

– Само собой разумеется, сейчас.

Через пару минут Боб заходит ко мне в кабинет.

– Какие-то проблемы, босс? Я решаю не ходить кругами.

– Что ты скажешь насчет руководства всем производством в дивизионе?

Единственное, что Боб в состоянии сказать, – это «ну и ну!». Он пристраивает свое объемное тело в кресло и смотрит на меня, не говоря больше ни слова.

– Что, не ожидал?

– Спрашиваешь!

Я иду, чтобы налить кофе, а Боб продолжает:

– Алекс, я не хочу такой работы. Не теперь. Знаешь, месяц назад я ухватился бы за это предложение обеими руками. Это намного больше того, чего я ожидал.

Ничего не понимая, я поворачиваюсь к нему, держа в обеих руках чашки с кофе.

– Что, Боб? Боишься?

– Сам знаешь, что нет.

– Тогда что случилось за этот месяц? Что заставило тебя посмотреть на это по-другому?

– Бернсайд.

– Хочешь сказать, он сделал тебе лучшее предложение?

Боб взрывается смехом.

– Нет, Алекс, ничего подобного. Дело в том, каким образом мы провернули срочный заказ Бернсайда. Это так многому меня научило, что я предпочел бы остаться на заводе и поработать в данном направлении.

Одни сюрпризы! Я думал, что знаю этих людей. Я считал, что Лу будет невозможно уговорить, а он почти упрашивал меня дать ему эту работу. Я ожидал, что с Бобом не будет никаких проблем, а он отклонил мое предложение. Это вызывает у меня досаду.

– Объяснил бы лучше, – я протягиваю ему кофе.

Кресло Боба жалобно скрипит, протестуя в ответ на его ерзанье. Если бы я оставался здесь, то точно заказал бы более массивное кресло специально для него.

– Ты заметил, насколько уникальны были все события, связанные с заказом Бернсайда?

– Еще бы! Никогда не слышал, чтобы президент фирмы приезжал поблагодарить рабочих поставщика.

– Да, это, конечно, тоже. Но посмотри на всю цепь событий. Джонни позвонил тебе по поводу желания заказчика, которое казалось невыполнимым. Ни он, ни сам клиент не верили, что можно было что-то сделать. Но мы решили все подсчитать. Мы приняли во внимание наличие времени в бутылочных горлышках, учли ограничения, накладываемые поставщиками, и сделали необычное встречное предложение. Мы не сказали ни нет, ни да и существенно растянули сроки. Мы предложили, по сути, новую сделку, которая была выполнима и которая к тому же устраивала заказчика больше, чем его первоначальное предложение.

– Да, мы проделали хорошую работу, – соглашаюсь я. – Особенно если учесть, во что она в конечном итоге вылилась. Но это просто обстоятельства так сложились.

– Они сложились так потому, что мы, как правило, не берем инициативу в свои руки. А может, это должно стать нормой? Ты понимаешь? Ведь, по сути дела, мы сами организовали сделку. Мы – на заводе, на производстве – разработали сделку.

Поразмыслив, я прихожу к выводу, что он прав. Теперь я понимаю, к чему он ведет.

Боб, очевидно, неверно истолковав мое молчание, говорит:

– Для тебя в этом, конечно, ничего особенного нет. Ты всегда рассматривал маркетинг и производство как два звена одной цепи. Но взгляни на меня. Я безвылазно торчу в цехах, зная, что моя работа – тушить пожары, которые разжигает отдел продаж – это сборище сладкоголосых вероломных ловкачей, раздающих клиентам нереальные обещания. Представляешь, каким откровением для меня все это оказалось! Понимаешь, мы даем отделу продаж жесткое время выполнения заказа по каждому виду продукции. И если речь идет не о товаре со склада готовой продукции, то, обещая что-то клиентам, эти цифры они и должны использовать. Да, отклонения случаются, но незначительные. Может быть, это надо делать по-другому. Может, указанное нами время выполнения должно меняться в зависимости от конкретного случая и в соответствии с загруженностью бутылочных горлышек. И возможно, нам не следует рассматривать количество требуемых единиц как большую партию, подлежащую отправке одной поставкой. Алекс, я хотел бы в этом разобраться. Собственно говоря, именно этим мы со Стейси и Ральфом сейчас и занимаемся. Мы хотим, чтобы ты к нам присоединился. Это правда интересно, – заканчивает свою речь Боб.

Я не сомневаюсь, что он прав, но в настоящий момент не могу позволить себе уйти в это с головой. Мне нужно готовиться к переходу на новую должность.

– Расскажи мне, что вы там такое затеяли, – говорю я в конце концов.

– Мы хотим, чтобы производственное подразделение стало доминирующей силой при заключении сделок. Сделок, которые абсолютно соответствовали бы как запросам клиента, так и возможностям завода. Именно так, как в случае с заказом Бернсайда. Но, понимаешь, для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор пока мы полностью не разберемся со всеми деталями, пока не разработаем новые процедуры, мы должны находиться непосредственно на месте, вникая во все.

– То есть вы хотите разработать новые процедуры. Понятно. Боб, это действительно интересно, но не очень на тебя похоже. С каких это пор тебя стали интересовать такие вещи?

– С тех пор как ты заставил нас по-новому посмотреть на все, что мы делаем. Ты думаешь, можно найти лучшее доказательство, чем все то, что случилось здесь за последние месяцы? Мы работали и руководили так, как всегда – тем местом, на котором сидим, и завод медленно, но верно шел на дно. А потом мы сели и пересмотрели все начиная с самых основ. И посмотри, сколько священных коров нам пришлось отдать на заклание! Рабочие всегда должны быть при деле – фьють, в мусорную корзину. Оптимальные размеры партий – туда же. Запуск работы в систему только потому, что у нас есть люди и материалы, – по тому же адресу. И так далее, и так далее, и так далее. Но посмотри на результаты. Если бы я не видел все своими глазами, я бы в это ни за что не поверил. Да, Алекс, я хочу остаться здесь и продолжить то, что начал ты. Я хочу быть новым директором завода. Ты вынудил нас изменить практически все правила организации производства. Заставил посмотреть на производство как на средство удовлетворения сделок по продажам. Я же хочу изменить ту роль, которую производство играет в получении этих сделок.

– Я ничего не имею против. Но, Боб, когда вы выработаете эти процедуры (а про себя добавляю «если»), ты подумаешь над возможностью взять на себя ответственность за все заводы дивизиона?

– Не сомневайся, босс. Я научу их парочке трюков.

– Давай тогда за это выпьем, – говорю я, и мы чокаемся чашками с кофе.

– А кого бы ты предложил на свое место? – спрашиваю я его. – Если честно, то никто из твоих заместителей энтузиазма у меня не вызывает.

– К сожалению, вынужден с тобой согласиться. Стейси подошла бы лучше всех, но не думаю, что она согласится.

– Так спросим у нее. Знаешь что? Давай-ка вызовем Стейси и Ральфа и обсудим твою идею.

– Ага, наконец-то ты его поймал, – одобрительно говорит Стейси Бобу, когда вместе с Ральфом входит в кабинет с горой бумаг.

– Да, Стейси, – произношу я, – та идея, о которой он мне рассказал, выглядит многообещающе. Но сначала мы хотели обсудить с тобой одну вещь. Мы только что договорились с Бобом, что он займет мое место директора завода. А что, если ты займешь его место производственного менеджера?

– Поздравляю, Боб, – Стейси пожимает ему руку, – этого и следовало ожидать.

Не получив ответа от Стейси, я продолжаю:

– Подумай над этим. Ты не должна давать ответ прямо сейчас. Мы знаем, что тебе нравится твоя работа и ты не хотела бы взваливать на себя все проблемы по вопросам персонала, от которых производственному менеджеру никуда не уйти, но мы оба считаем, что на новой должности ты проделала бы фантастическую работу.

– Однозначно, – вставляет свои пять копеек Боб.

Стейси, спокойно глядя на меня, говорит:

– Вчера ночью я лежала в кровати и молилась. Молилась, чтобы эту работу предложили именно мне.

– Дело сделано! – выпаливает Боб.

– Ну а теперь, раз уже приняла предложение, можешь сказать, почему ты так хотела получить эту работу?

– Похоже, работать менеджером по распределению материалов становится довольно скучно: никакого тебе проталкивания заказов, никаких горящих звонков… – вклинивается Боб. – Не предполагал, что тебе нравятся такие развлечения.

– Не нравились и не нравятся, – отвечает Стейси. – Потому-то я и была в таком восторге от нашего нового метода – расчета времени запуска материала в зависимости от его потребления в бутылочных горлышках. Но вы знаете, чего я боюсь. Что будет, если появятся новые бутылочные горлышки? Знаете, что делаю я и мои люди? Ежедневно мы проверяем очереди перед сборочным цехом и перед бутылочными горлышками – мы называем их «буферами». Мы проверяем их, чтобы быть уверенными в том, что все необходимые для производственных операций материалы находятся на месте, что нет «дыр». Мы исходили из того, что, если появится новое бутылочное горлышко, оно тут же засветится в виде дыры по крайней мере в одном из этих буферов. У нас ушло какое-то время, чтобы отработать эту процедуру, но теперь все идет гладко. Понимаете, каждый раз, когда в буфере появляется дыра (и речь идет о работе, которая запланирована не только на сегодня, но и на два-три дня вперед), мы идем и проверяем, в каком именно рабочем центре застряли материалы. И тогда…

– И тогда вы проталкиваете эту работу! – быстро вставляет Боб.

– Нет, ничего подобного. Мы не ломаем переналадку и не устраиваем пожар. Мы просто говорим мастеру, какая работа должна быть выполнена следующей.

– Очень интересно, – говорю я.

– Да. И стало еще интереснее, когда мы выяснили, что все время приходим в те же самые шесть или семь рабочих центров. Это не бутылочные горлышки, но та очередность, в которой они выполняют работу, приобрела особое значение. Мы называем их ресурсами с ограниченной мощностью, или РОМами.

– Да, я прекрасно об этом знаю. В вопросе приоритизации работы мастера там теперь практически полностью зависят от твоих людей, – говорит Боб. – Но, Стейси, ты не ответила на наш вопрос.

– Я к этому и веду. Понимаете, в последнее время эти дыры становятся все более опасными – иногда настолько, что сборочный цех вынужден вносить значительные изменения в свой график последовательности работ. И становится все более очевидным, что мастерам в РОМах все сложнее и сложнее обеспечивать отправку по графику. Ральф говорит, что эти рабочие центры пока еще имеют достаточную мощность, и, возможно, если взять усредненно, он прав. Но я боюсь, что любое дополнительное увеличение объема продаж ввергнет нас в хаос.

Она замолкает.

Так. Оказывается, у нас под ногами лежит тикающая бомба, а я о ней даже не знал. Я изо всех сил жму на отдел маркетинга, чтобы они обеспечили нам как можно больше продаж, а, судя по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я все еще пытаюсь переварить услышанное, а она продолжает:

– Теперь вы понимаете, что мы сконцентрировали свои усилия на очень узкой сфере? Мы изо всех сил старались добиться улучшения в бутылочных горлышках, а нам нужно улучшать также и работу РОМов. Иначе мы получим «интерактивные» бутылочные горлышки. Понимаете, ключ не у тех, кто занимается распределением материала. Если появятся интерактивные бутылочные горлышки, хаос неизбежен: нам придется проталкивать работу повсеместно.

– И что ты предлагаешь? – спрашиваю я.

– Ключ – в руках производства. Эти приемы управления буферами должны использоваться не только и не столько для того, чтобы просто отслеживать недостающие детали, сколько для локального, точечного сосредоточения усилий. Мы должны обеспечить такую пропускную способность РОМов, чтобы предотвратить их превращение в бутылочные горлышки. Алекс, Боб, вот почему я так хочу получить эту работу. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по распределению материала по-прежнему оставалась скучной. Хочу продемонстрировать, каким образом должны достигаться и поддерживаться улучшения на местах. И еще. Я хочу показать всем вам, насколько больше прохода можно выжать из тех же самых ресурсов.

– Ральф, ну а ты? Настала твоя очередь преподнести мне сюрприз.

– Что ты имеешь в виду? – спокойно спрашивает он.

– Кажется, каждый здесь имеет свой заветный проект. А у тебя что припрятано?

Ральф смущенно улыбается.

– Никаких припрятанных козырей, просто желание. Мы подбадривающе смотрим на него.

– Мне начала нравиться моя работа. Я чувствую себя частью команды.

Мы согласно киваем.

– Теперь это не просто я и компьютер, пытающиеся как-то поиграть с неточными или запаздывающими данными. Теперь во мне действительно нуждаются, и у меня есть ощущение, что я вношу свой вклад в общее дело. Но знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере в том, что касается моих функций, глубоко фундаментальны. То, что у меня в компьютере, – это данные. А вы, как правило, просите информацию. Я всегда смотрел на информацию как на отдельные блоки данных, необходимые для принятия решения. А для большинства решений мои данные, вынужден признать, было просто невозможно использовать. Помните, когда мы пытались найти бутылочные горлышки? – спрашивает Ральф, глядя на нас. – У меня ушло четыре дня, прежде чем мне пришлось признать, что я просто не могу найти ответ. И я начал понимать, что информация – это нечто другое. Информация – это ответ на заданный вопрос. И чем больше ответов я смогу найти, тем более достойным членом команды буду становиться. Концепция бутылочных горлышек действительно помогла мне выстроить эту систему. Давайте признаем: сегодня завод подчиняется графику, созданному компьютером. Вам интересно, чего я хочу? Моя цель – разработать систему, которая поможет радикально сократить время и усилия, необходимые для организации сделки по продаже, как хочет Боб. Я стремлюсь разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и руководить локальными улучшениями. Я хочу разработать систему, которая поможет Лу с намного большей пользой измерять результаты деятельности на местах. Видите, как и у каждого из вас, у меня есть своя мечта.