На следующее утро без нескольких минут десять я вхожу в конференц-зал на 15-м этаже здания «ЮниКо». За дальним концом стола сидит Хилтон Смит. Рядом с ним Нил Кравитц. По бокам от них – остальной управленческий аппарат.

– Доброе утро, – здороваюсь я.

Хилтон смотрит на меня без улыбки и говорит:

– Если закроешь дверь, мы сможем начать.

– Подождите, нет Билла Пича, – замечаю я. – Мы не можем начать без него.

– Билла не будет. Он на переговорах, – говорит Смит.

– Тогда я хочу, чтобы мой доклад отложили до того времени, когда он сможет присутствовать, – заявляю я ему.

Глаза Смита становятся стальными.

– Билл специально распорядился, чтобы я провел это совещание и передал ему свои рекомендации, – говорит Смит. – Итак, если ты хочешь представить объяснение, я посоветовал бы тебе начинать. Иначе нам самим придется сделать заключение на основе твоего письменного отчета. А при том росте себестоимости продуктов, о котором мне сообщил Нил, тебе лучше нам кое-что объяснить. Я лично хотел бы услышать, почему вы не соблюдаете положенные правила при определении экономичных размеров партий.

Я какое-то время молча прохаживаюсь перед ними и начинаю закипать от злости. Я пытаюсь подавить ее и понять, что все это значит. Ситуация мне совсем не нравится. Черт возьми, Пич должен здесь присутствовать! И я рассчитывал, что мой доклад будет слушать Фрост, а не его заместитель. Но, судя по всему, Хилтон выпросил у Пича право быть одновременно моим судьей, судом присяжных и, возможно, палачом. Я решаю, что разумнее всего будет начать доклад.

– Ладно, – говорю я. – Но, до того как я перейду к докладу о том, что происходит на заводе в последнее время, позвольте мне задать вам вопрос. Является ли снижение затрат целью «ЮниВер»?

– Естественно, – нетерпеливо отвечает Хилтон.

– Нет, – возражаю я. – На самом деле целью является не это. Цель «ЮниВер» – делать деньги. Согласны?

Кравитц откидывается в кресле и соглашается:

– Правильно.

Хилтон неуверенно кивает.

– Я собираюсь показать вам, что, несмотря на то, как выглядят наши затраты с точки зрения стандартных показателей, мой завод никогда не находился в лучшем положении для того, чтобы делать деньги, чем сейчас, – говорю я и приступаю к объяснениям.

Через полтора часа, когда я рассказываю о воздействии бутылочных горлышек на уровень материально-производственных запасов и прохода, Хилтон прерывает меня.

– Ладно, ты уже достаточно времени потратил на объяснения, но лично я не вижу, чтобы в этом был какой-то смысл, – заявляет он. – Может быть, у вас на заводе и была пара бутылочных горлышек и вы обнаружили, где они находятся. Ну, я хочу сказать браво и все такое, но, когда я сам был директором завода, нам приходилось иметь дело с бутылочными горлышками, блуждающими по всему заводу.

– Хилтон, здесь мы имеем дело с неверными фундаментальными исходными посылками, – говорю я.

– Не вижу, чтобы ты имел дело с чем-нибудь фундаментальным, – заявляет он. – Это в лучшем случае просто здравый смысл, и я ничего не имею против.

– Нет, это нечто большее, чем просто здравый смысл. Потому что сейчас мы каждый день делаем то, что напрямую противоречит установленным правилам, которым на производстве следует абсолютное большинство, – возражаю я.

– А именно? – спрашивает Кравитц.

– Во-первых, согласно правилам производственного учета, которым все всегда следовали, мы должны в первую очередь привести мощности в соответствие со спросом, а потом постараться обеспечить поток, – объясняю я. – Но на самом деле мы не должны балансировать мощности, нам нужны избыточные мощности. Правило, которому мы должны следовать, заключается в том, что в соответствие со спросом необходимо привести поток, а не мощности. Во-вторых, стимулы, которые мы обычно предлагаем, основываются на том, что уровень использования рабочего определяется его собственным потенциалом, – продолжаю я. – Это абсолютно неверно в силу существующей зависимости. Для каждого ресурса, не являющегося бутылочным горлышком, уровень активности, от которого система может получить прибыль, определяется не его индивидуальным потенциалом, а каким-то другим ограничением, находящимся в системе.

– Ну и в чем разница? – нетерпеливо спрашивает Хилтон. – Если кто-то работает, мы получаем от него пользу.

– Нет. Это и есть третья ошибочная исходная посылка, – говорю я. – Все это время мы исходили из того, что использование ресурса и задействованиe ресурса – это одно и то же. Но задействование ресурса и использование ресурса не являются синонимами.

И мы продолжаем спорить.

Я говорю, что час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный во всей системе. Хилтон говорит, что час, потерянный в бутылочном горлышке, – это всего-навсего час, потерянный в данном ресурсе.

Я говорю, что час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, бесполезен. Хилтон говорит, что час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это час, сэкономленный в данном ресурсе.

– Все эти рассуждения о бутылочных горлышках… – говорит Хилтон. – Бутылочные горлышки временно ограничивают проход. Может быть, твой завод и есть подтверждение этому. Но они практически не сказываются на уровне материально-производственных запасов.

– Совершенно наоборот, Хилтон, – возражаю я. – Бутылочные горлышки определяют как проход, так и уровень материально-производственных запасов. И я скажу вам, что на самом деле показал мой завод: он доказал, что наши показатели деятельности неверны.

У Кравитца из руки выпадает карандаш и с грохотом катится по столу.

– И как тогда мы должны оценивать деятельность производственных предприятий? – спрашивает Кравитц.

– По конечным результатам, – говорю я. – И на основе этой оценки мой завод сейчас превратился в лучший в дивизионе «ЮниВер» и даже, возможно, во всей промышленности. Мы единственные делаем деньги, больше никто.

– Возможно, временно вы и делаете деньги. Но я не представляю, как завод сможет долго оставаться прибыльным, если вы будете управлять им таким образом, – заявляет Хилтон.

Я начинаю возражать, но Хилтон повышает голос и заставляет меня замолчать.

– Факт таков, что ваши показатели себестоимости продукции возросли, – говорит он. – А когда затраты растут, прибыль должна сократиться. Все очень просто. И это в двух словах то, о чем я буду докладывать Биллу Пичу.

Когда все заканчивается, я остаюсь в зале один. Господа Смит и Кравитц удалились. Я смотрю на свой открытый портфель, потом ударом кулака захлопываю его.

Я выхожу из конференц-зала и, направляясь к лифтам, бормочу про себя что-то про тупоголовость этих господ. Я нажимаю на кнопку «вниз», но когда лифт приходит, меня там уже нет. Я возвращаюсь в коридор и направляюсь в угловой кабинет.

Когда я вхожу, секретарь Билла, Мэг, отрывается от скрепок, которые она сортирует, и поднимает на меня взгляд. Резкими шагами я подхожу к ее столу.

– Мне нужно поговорить с Биллом, – заявляю я.

– Проходите. Он вас ждет, – отвечает она.

– Здравствуй, Ал, – приветствует меня Билл, когда я переступаю порог кабинета. – Я знал, что ты не уедешь, не зайдя ко мне. Садись.

Я подхожу к столу и начинаю говорить:

– Хилтон Смит собирается представить отрицательный отчет о моем заводе. Я считаю, что ты, как мой руководитель, должен выслушать меня, прежде чем делать какие-либо выводы.

– Хорошо, расскажи мне все, что считаешь нужным. Садись, у нас есть время.

И я начинаю рассказывать. Билл кладет локти на стол и переплетает перед собой пальцы. Когда я заканчиваю, он спрашивает:

– И все это ты объяснил Хилтону?

– В мельчайших деталях.

– Как он отреагировал?

– Он, по сути дела, отказался меня выслушать. Смит продолжал настаивать, что, поскольку себестоимость продуктов возросла, прибыль в итоге должна уменьшиться.

Билл смотрит мне прямо в глаза и спрашивает:

– А тебе не кажется, что он прав?

– Нет, не кажется. До тех пор пока я держу свои операционные затраты под контролем и пока доволен Джонни Джонс, я не понимаю, как прибыль может двигаться куда-нибудь, кроме как вверх.

– Ладно, – говорит Билл и вызывает Мэг. – Пожалуйста, пригласи ко мне Хилтона, Этана и Джонни Джонса.

– Что происходит? – спрашиваю я.

– Не волнуйся, сейчас узнаешь, – спокойно отвечает он.

Нам не приходится долго ждать. Через несколько минут они заходят в кабинет и рассаживаются.

– Хилтон, – поворачивается к нему Билл, – сегодня утром ты выслушал доклад Алекса. Ты также ознакомился со всеми финансовыми результатами. Каковы твои рекомендации как директора, отвечающего за производительность дивизиона, и как директора завода?

– Я считаю, Алекса надо призвать к порядку, – заявляет он официальным тоном. – Пока не поздно, на его предприятии немедленно должны быть приняты соответствующие меры. Производительность завода ухудшается, себестоимость продуктов возрастает, и в довершение к этому не соблюдаются установленные правила. Я считаю, что необходимо срочно принимать меры.

Этан Фрост откашливается, и мы все поворачиваемся в его сторону.

– А что насчет того факта, что в течение последних двух месяцев этот завод имел прибыль, а не убытки, и обеспечил дивизиону крупные денежные поступления? – спрашивает он.

– Это временное явление, – заявляет Хилтон. – В ближайшем будущем следует ожидать огромных убытков.

– Джонни, ты хотел бы что-нибудь добавить? – спрашивает Билл.

– Да, естественно. Завод Алекса единственный может творить чудеса: поставлять то, что нужно клиенту, в поразительно короткие сроки. Все знают о визите Бернсайда. С заводом, обеспечивающим такие продажи, они действительно могут взять весь рынок.

– Да, но какой ценой? – вмешивается Хилтон. – Ценой того, что размеры партий сокращаются ниже оптимального предела. Ценой того, что весь завод бросают на выполнение одного заказа. Вы знаете, какими будут последствия с точки зрения долгосрочной перспективы?

– Но я не бросал весь завод на выполнение одного заказа! – не могу сдержать возмущения я. – У нас вообще нет ни одного просроченного заказа. Все мои клиенты довольны.

– Чудеса бывают только в сказках, – цинично замечает Хилтон. Никто не произносит ни слова. Я не выдерживаю и спрашиваю:

– Так каков вердикт? Мой завод закрывают?

– Нет, – говорит Билл. – Совсем нет. Ты что, думаешь, мы настолько плохие руководители, чтобы закрыть золотую жилу?

Я с облегчением вздыхаю. Только теперь я замечаю, что все это время сдерживал дыхание.

– Как директор, отвечающий за производительность дивизиона, – вспыхнув, заявляет Хилтон, – я считаю, что обязан высказать свой протест.

Билл не обращает на него внимания и, повернувшись к Этану и Джонни, спрашивает:

– Скажем им сегодня или подождем до понедельника? Они оба смеются.

– Хилтон, сегодня утром я попросил тебя провести совещание вместо меня, потому что у нас была встреча с Грэнби. Через два месяца мы втроем продвигаемся выше по лестнице и будем возглавлять группу. Грэнби оставил за нами право решать, кто возглавит дивизион. Я думаю, что мы трое уже решили. Прими поздравления, Алекс. Ты займешь мое место.

Когда я возвращаюсь в офис, Фрэн подает мне сообщение.

– Это от Билла Пича. Что происходит?

– Собери всех. У меня хорошие новости.

Сообщение Билла гласило: «Я посоветовал бы тебе использовать эти два месяца, чтобы подготовиться. Тебе еще многому предстоит научиться, выскочка».

Наконец мне удается выловить Иону (он в Нью-Йорке) и сообщить ему о последних событиях. Хотя Иона рад за меня, удивленным он не кажется.

– Все это время я беспокоился о том, как спасти только один завод, мой, – говорю я ему. – А теперь, похоже, на меня свалились три.

– Удачи! – произносит Иона. – Продолжай хорошо начатую работу.

Торопливо, боясь, что он повесит трубку, я отчаянным голосом говорю:

– Думаю, одной удачи будет мало. Боюсь, я не выплыву. Ты не мог бы приехать и помочь мне?

Не для того же я провел два часа, пытаясь его разыскать, чтобы просто выслушать поздравления. Честно говоря, перспектива этого назначения приводит меня в ужас. Одно дело – руководить заводом, и совсем другое – руководить дивизионом из трех заводов. Это не просто в три раза больше работы. Это необходимость заниматься разработкой новых видов продукции и маркетингом.

– Даже если бы у меня и было время, я не думаю, что это такая уж хорошая идея, – слышу я разочаровывающий меня ответ.

– Но почему? До сих пор это срабатывало.

– Алекс, – говорит Иона строгим голосом, – с продвижением вверх по лестнице и расширением обязанностей ты должен научиться все больше и больше полагаться на себя. А ты просишь, чтобы я приехал, что приведет к обратному. Это только повысит твою зависимость.

Я отказываюсь видеть в этом смысл.

– А разве ты не можешь продолжать учить меня?

– Могу, – отвечает он. – Но для начала ты должен понять, чему именно ты хочешь научиться. Тогда мне и позвони.

Однако я не собираюсь сдаваться.

– Я хочу научиться эффективно управлять дивизионом. Разве это не очевидно?

– Не так давно ты хотел научиться эффективно управлять заводом, – в голосе Ионы начинают появляться нотки нетерпения. – Теперь ты хочешь научиться эффективно управлять дивизионом. Но мы оба знаем, что этим все не закончится. Чему ты хочешь научиться? Можешь четко сформулировать?

– Вообще-то, я думаю, что хочу научиться управлять заводом, дивизионом, компанией, организацией любого типа и размера, – говорю я и после секундной заминки добавляю: – И еще было бы неплохо научиться управлять собственной жизнью, если я не прошу слишком многого.

– Почему слишком многого? – говорит, к моему удивлению, Иона. – Я думаю, каждый разумный человек должен хотеть научиться управлять своей жизнью.

– Отлично, когда мы можем начать? – с энтузиазмом спрашиваю я.

– Прямо сейчас. Твое первое задание: определи, какие приемы необходимы для эффективного управления.

– Что? – у меня перехватывает дыхание.

– Послушай, я же не прошу тебя разработать их. Просто четко определи, что они должны собой представлять. Позвони, когда у тебя будет ответ. И еще раз, Алекс, поздравляю с продвижением.