Круглая луна светит через окно спальни прямо мне в глаза. За окном тихая ночь. Я смотрю на часы. Они показывают двадцать минут пятого. Рядом со мной спит Джули.

Полулежа на локте, я смотрю на нее: на ее темные волосы, разметавшиеся по белой наволочке, на ее лицо, залитое лунным светом. Спящая, она очень красива. Какое-то время я просто смотрю на свою жену. Интересно, что ей снится?

Я проснулся от кошмара. Мне снился завод. Я метался из прохода в проход, пытаясь спастись от Билла Пича, преследующего меня на малиновом «мерседесе». Каждый раз, когда он почти настигал меня, я нырял в пространство между станками или запрыгивал на проходящий мимо вилочный погрузчик. Через опущенное окно Билл орал, что наши конечные результаты недостаточно хороши. В конце концов в отделе отгрузки продукции Пич загнал меня в угол. Я уперся спиной в штабель картонных ящиков, а «мерседес» мчался на меня со скоростью 100 миль в час. Я пытался заслониться от слепящего света фар, но, когда Пич был уже совсем близко, проснулся и обнаружил, что фарами, слепящими мне глаза, на самом деле была луна, светящая прямо в лицо.

Теперь я совсем проснулся. И передо мной вновь отчетливо встала проблема, о которой я пытался забыть вчера вечером, радуясь тому, что Джули была рядом. Я начинаю вертеться с боку на бок и, чтобы не разбудить жену, потихоньку выбираюсь из кровати.

Сейчас мы в доме одни. На этот вечер у нас не было никаких особенных планов, и тогда мы вспомнили, что у нас в Берингтоне есть целый дом, в котором нам никто не будет мешать. Мы купили бутылку вина, сыр, буханку хлеба, приехали сюда и хорошо провели время.

Я стою в гостиной у окна и смотрю в темноту. Такое чувство, будто весь мир, кроме меня, спит. Я злюсь на себя за то, что не могу уснуть, но я не в состоянии отключиться от мыслей, которые крутятся у меня в голове.

Вчера у меня было совещание с управленческим аппаратом. Новости были и хорошие, и плохие. Вообще-то, хороших новостей было много. Среди главных были новые контракты, которые смог получить для нас отдел маркетинга. С того времени, как я разговаривал с Джонни, мы получили около полудюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью было то, что в результате изменений, которые мы ввели на заводе, наши показатели эффективности пошли вверх. После того как мы начали придерживать материалы и рассчитывать время их запуска в соответствии с завершением обработки в термоцеху и на NCX–10, показатели эффективности немного упали. Но так произошло потому, что тогда мы потребляли избыток материально-производственных запасов. А когда мы с ним разобрались (что в результате увеличения прохода произошло довольно быстро), показатели эффективности вернулись к прежнему уровню.

После этого, две недели назад, мы уменьшили размеры партий. Когда для не бутылочных горлышек мы сократили размеры партий наполовину, показатели эффективности остались без изменений. Теперь складывается впечатление, что рабочие заняты больше, чем раньше.

Так произошло потому, что случилась действительно фантастическая вещь. До того как мы уменьшили размеры партий, из-за отсутствия материалов для обработки небольшие простои были для рабочего центра довольно обычным явлением, несмотря на то что в цехах мы с трудом пробирались между грудами незавершенки. Причина чаще всего заключалась в том, что данный рабочий центр был вынужден ждать, пока другой рабочий центр, находящийся перед ним по маршруту, закончит большую партию какой-то детали. И если экспедитор не отдавал специального распоряжения, транспортировщики запасов незавершенного производства ждали, когда будет закончена вся партия, чтобы перевезти ее к следующему центру. Фактически сейчас эта система не изменилась. Но поскольку теперь размеры партий уменьшились, детали оказываются готовыми для перевозки к следующему центру гораздо раньше.

Прежде мы сами на какое-то время часто превращали не бутылочные горлышки в бутылочные горлышки. Это приводило к простоям следующих по маршруту рабочих центров, что негативно сказывалось на показателях эффективности. Теперь же, хоть мы и согласились с тем, что не бутылочные горлышки должны периодически простаивать, они находятся без работы меньше времени, чем раньше. А в результате сокращения размеров партий поток работы движется по заводу намного плавнее. Как ни странно, но время простоев стало не настолько заметным. Оно разбилось на более короткие промежутки. И если раньше люди могли слоняться без дела пару часов подряд, то теперь, выполняя тот же объем работы, они ждут, может быть, по 10–20 минут несколько раз за смену. Это, несомненно, намного лучше.

Еще одна хорошая новость: уровень материально-производственных запасов сейчас самый низкий за всю историю завода. Заходя сегодня на предприятие, испытываешь почти шок. Груды деталей и комплектующих уменьшились в размерах наполовину. Такое чувство, будто явилась колонна грузовиков и все увезла. Что, собственно говоря, и произошло. Мы отправили избыток материально-производственных запасов в виде готового продукта. Но самое примечательное то, что мы заново не завалили завод незавершенкой. А те запасы незавершенного производства, которые сейчас находятся в цехах, необходимы для удовлетворения текущего спроса.

Но есть и плохие новости. Я как раз размышляю над ними, когда слышу в темноте за своей спиной шаги по ковру.

– Ал?

– Да?

– Что ты здесь делаешь в темноте?

– Не спится.

– Что-то случилось?

– Да нет, все нормально.

– Тогда почему ты не в постели?

– Так, думаю.

На секунду становится тихо. Мне даже кажется, что Джули ушла. Потом я чувствую, что она стоит рядом со мной.

– Что-то на заводе? – спрашивает она.

– Да.

– Я думала, все наладилось, – говорит Джули. – Что-то случилось?

– Да, это связано с нашими измерениями затрат.

Она присаживается рядом со мной.

– Расскажи подробнее, – просит Джули.

– Думаешь, тебе будет интересно? – спрашиваю я.

– Да.

И я ей рассказываю. Кажется, что сейчас себестоимость деталей возросла в результате дополнительных переналадок, которые приходится выполнять из-за уменьшения размеров партий.

– Ага, – говорит она, – насколько я понимаю, это плохо, так?

– С политической точки зрения да, – отвечаю я. – А с финансовой точки зрения нет ни малейшей разницы.

– Это как? – не понимает Джули.

– Ну… знаешь, почему кажется, что себестоимость возросла?

– Понятия не имею, – отвечает она.

Я поднимаюсь, включаю свет, нахожу бумагу и карандаш.

– Смотри, покажу на примере, – начинаю объяснять я. – Предположим, у нас в партии 100 деталей. На переналадку станка уходит два часа, или 120 минут. Время обработки одной детали – пять минут. Таким образом, мы затратили пять минут плюс два часа переналадки, деленные на 100, то есть по 1,2 минуты переналадки на деталь. В соответствии с бухгалтерской практикой себестоимость детали рассчитывается исходя из 6,2 минуты затрат живого труда. А теперь, если мы сократим размер этой партии наполовину, время переналадки останется прежним. Только оно будет распределяться на 50 деталей вместо 100. И если мы возьмем пять минут обработки и прибавим 2,4 минуты переналадки, то получим 7,4 минуты общих затрат живого труда. А все расчеты основаны на стоимости живого труда.

Потом я объясняю Джули, каким образом рассчитывается себестоимость. Сначала берется стоимость сырьевого материала. Затем стоимость живого труда. И в завершение – косвенные издержки, что в общем и целом представляет собой стоимость живого труда, умноженную на определенный фактор, в нашем случае почти на три. Таким образом, если по бумагам стоимость живого труда возрастает, то косвенные издержки тоже возрастают.

– Значит, чем больше переналадок, тем выше себестоимость деталей, – делает вывод Джули.

– Выглядит действительно так, – поправляю я ее, – но на самом деле это никак не сказывается на наших истинных затратах. Мы не увеличили расходы на зарплату, не увеличили затраты в результате дополнительных переналадок. Фактически себестоимость деталей снизилась с тех пор, как мы стали обрабатывать меньшие размеры партий.

– Снизилась? Каким образом?

– Из-за того, что мы сократили уровень материально-производственных запасов и увеличили количество денег, поступающих в результате продаж, – объясняю я. – Таким образом, те же самые косвенные издержки, те же самые затраты на оплату живого труда теперь распределяются на большее количество продуктов. За счет производства и продажи большего количества продуктов при прежних затратах наши операционные расходы пошли вниз, а не вверх.

– Как может быть, что показатель неверен? – спрашивает она.

– Показатель исходит из того, что все люди на заводе заняты все рабочее время. Таким образом, для того, чтобы делать больше переналадок, надо брать на работу большее количество людей. А это неверно.

– И что ты собираешься делать?

Я смотрю за окно. Солнечные лучи уже забрались на верх крыши соседнего дома. Я беру руку Джули в свою.

– Что я собираюсь делать? Пойти с тобой куда-нибудь позавтракать.

Как только я приезжаю в офис, в дверях появляется Лу.

– Опять с плохими новостями? – в шутку спрашиваю я.

– Слушай, – говорит он, – пожалуй, у меня есть идея относительно того, что можно сделать с себестоимостью продуктов.

– Серьезно? Какая?

– Я могу использовать другую основу для определения себестоимости. Вместо того чтобы брать фактор стоимости из расчета последних 12 месяцев, что я, по идее, должен делать, мы можем взять только два последних месяца. Это нам поможет, поскольку два последних месяца у нас был значительный рост прохода.

– Точно, – соглашаюсь я. – Это может сработать. Да и вообще, с точки зрения того, что сейчас происходит, два последних месяца для нас намного более показательные, чем прошлый год.

Раскачиваясь из стороны в сторону, Лу тянет:

– Ну-у-у, да, это, конечно, верно. Но с точки зрения учетной политики это неправильно.

– Ладно, у нас есть неплохое оправдание, – говорю я. – Завод на самом деле стал совсем другим. Наши дела гораздо лучше, чем раньше.

– Ал, но Этан Фрост на это в жизни не пойдет, – произносит Лу.

– Тогда зачем ты это предлагаешь?

– Фрост на это не пойдет, если он об этом узнает, – говорит Лу.

Я медленно киваю:

– Понятно.

– Я могу сделать так, что это не будет бросаться в глаза, – предлагает Лу, – но, если Фрост и его помощники в дивизионе захотят проверить, они это тут же заметят.

– И нам мало не покажется, хочешь сказать? – заключаю я.

– М-да. Но если попробовать данный вариант… – начинает Лу.

– То это, пожалуй, даст нам пару месяцев, за которые мы реально сможем показать, на что способны, – заканчиваю его мысль я.

Я встаю из-за стола и начинаю расхаживать по кабинету, прикидывая всевозможные последствия.

В конце концов я смотрю на Лу и говорю:

– Показать Пичу рост себестоимости деталей и убедить его, что завод в нынешнем месяце сработал лучше, чем в прошлом, совершенно нереально. Если он увидит эти цифры и сделает вывод, что наши затраты растут, нам так и так мало не покажется.

– Так что, попробуем? – спрашивает Лу.

– Конечно.

– Ладно, – говорит он, – но имей в виду, если нас поймают…

– Не переживай.

Лу идет к двери, когда звонит Фрэн и говорит, что на линии Джонни Джонс. Я снимаю трубку.

– Привет, – здороваюсь я. Мы с ним уже почти друзья. Последние несколько недель я разговариваю с ним по телефону каждый день, а иногда и по три-четыре раза в день. – Чем могу помочь тебе сегодня?

– Помнишь нашего старого доброго Баки Бернсайда? – спрашивает Джонс.

– Как же я могу забыть старину Баки? – отвечаю я. – Он что, все еще жалуется на нас?

– Да нет, больше не жалуется, – говорит Джонс. – У нас вообще сейчас нет ни одного действующего контракта с его людьми. Поэтому я и звоню. Первый раз за последние месяцы они, кажется, не против опять начать у нас покупать.

– Что они хотят?

– Модель 12, – отвечает он. – Им нужна тысяча единиц.

– Превосходно!

– Может быть, и нет, – говорит Джонс. – Им нужен весь заказ к концу месяца.

– Но это же через две недели, – говорю я.

– Знаю, – отвечает Джонс. – Торговый агент уже проверил, что есть на складе. Выяснилось, что у нас только около 50 единиц Модели 12.

Таким образом, он дает мне понять, что, если я хочу получить этот заказ, нам придется произвести недостающие 950 к концу месяца.

– Так… Джонни, послушай, я действительно говорил, что нам нужно больше работы, и после этого ты дал нам несколько неплохих контрактов, но тысячу Моделей 12 за две недели – это уж слишком.

– Ал, – говорит он, – честно говоря, когда я собирался тебе звонить, то не думал, что можно что-нибудь сделать. Но я решил, что дам тебе знать на тот случай, если вдруг ты знаешь что-то, чего не знаю я. Если уж на то пошло, то тысяча Моделей 12 значит для нас реализацию более чем на миллион долларов.

– Да, я понимаю, – говорю я. – Слушай, а что у них там стряслось, что им так горит?

И Джонс рассказывает мне, что ему удалось выяснить. Оказывается, этот заказ изначально был отдан нашему конкуренту номер один, который изготавливает продукт, сходный с Моделью 12. Конкурент в течение пяти месяцев держал этот заказ в очереди на изготовление, но так и не взялся за него. А на этой неделе выяснилось, что выполнить заказ в срок они не смогут.

– Я думаю, – делится со мной своим предположением Джонс, – что Бернсайд обратился к нам, поскольку слышал, что мы всем предлагаем короткие сроки выполнения. Честно говоря, я думаю, они просто оказались в безвыходном положении. И, черт, если бы мы как-нибудь могли это провернуть, это была бы отличная возможность для нас восстановить свою репутацию в их глазах.

– Слушай, я даже не знаю. Я бы тоже хотел, чтобы эти заказчики вернулись к нам, но…

– И больше всего меня бесит то, что если бы мы только могли это предвидеть и, пока все эти месяцы у нас туго шла реализация, запустить в производство Модель 12 для хранения на складе, то сейчас могли бы провернуть эту сделку, – с досадой говорит он.

Мне ничего не остается, кроме как молча улыбнуться. Пожалуй, в начале года я думал бы так же.

– Чертовски жаль, – продолжает Джонни. – Дело в том, что, кроме самого этого заказа, мы могли бы получить прекрасный шанс на будущее.

– Что значит «прекрасный»?

– Бернсайд весьма откровенно намекнул, что, если мы сейчас сможем выполнить этот заказ, они сделают нас своим преимущественным поставщиком, – объявляет Джонс.

Я замолкаю на несколько секунд.

– Значит так. Тебе позарез нужен этот заказ, так? – спрашиваю я.

– Смертельно, – отвечает он. – Но раз это невозможно…

– Когда ты должен дать им ответ?

– Сегодня или в крайнем случае завтра, – говорит Джон. – А почему ты спросил? Думаешь, вы действительно сможете его сделать?

– Может быть. Я посмотрю, что там у нас сейчас, и перезвоню тебе.

Я кладу трубку и тут же звоню Бобу, Стейси и Ральфу. Я прошу их собраться на совещание в моем кабинете. Когда все на месте, я объявляю им то, что услышал от Джонса.

– В обычных обстоятельствах я бы сказал, что об этом даже и говорить нечего, – заканчиваю я свою речь. – Но, прежде чем мы скажем «нет», давайте пораскинем мозгами.

В глазах каждого из них ясно читается, что это, по их мнению, будет просто выброшенное время.

– Ладно, – говорю я, – давайте просто прикинем, что мы можем сделать.

Все утро мы этим и занимаемся. Мы просматриваем список материалов. Стейси проверяет наличие сырья. Ральф наскоро прикидывает, сколько времени займет изготовление тысячи единиц, после того как будут получены материалы. К 11 часам мы рассчитали, что бутылочные горлышки смогут пропускать по 100 деталей для Модели 12 в день.

– Таким образом, да, – говорит Ральф, – с технической точки зрения мы можем взять этот заказ. Но только при условии, что в течение двух недель мы не будем работать ни с чем, кроме тысячи единиц для Бернсайда.

– Нет, этого я делать не хочу, – не соглашаюсь я, понимая, что в данном случае, чтобы ублажить одного клиента, придется испортить отношения с дюжиной других. – Давайте попробуем что-нибудь еще.

– Что? – интересуется Боб.

Он тоже сидит у меня в кабинете, и энтузиазма у него не больше, чем у фонарного столба.

– Несколько недель назад мы сократили размеры партий наполовину, – говорю я. – Результатом стало сокращение времени пребывания материально-производственных запасов на заводе, что также увеличило проход. А что, если мы еще в два раза сократим размеры партий?

– Слушайте, – говорит Ральф, – а я об этом не подумал.

Боб наклоняется вперед:

– Опять сокращать? Ты уж извини, Ал, но я не вижу, каким образом нам это поможет. В любом случае не с теми объемами производства, по которым мы уже взяли на себя обязательства.

– Послушайте, – говорит Ральф, – у нас есть несколько заказов, которые мы планировали отправить раньше срока. В графике системы приоритетов их можно передвинуть так, чтобы они ушли в оговоренные сроки, а не раньше. Так мы получили бы дополнительное время в бутылочных горлышках и никто от этого не пострадал бы.

– Отличная мысль, Ральф, – говорю я ему.

– Но, черт, мы все равно никак не сможем сделать тысячу единиц за две недели, – растягивая слова, медленно говорит Боб. – Не за две недели.

– Ладно, – говорю я, – а если мы сократим размеры партий, то сколько единиц сможем сделать за две недели при условии, что все текущие заказы будут уходить вовремя?

Боб, потирая рукой подбородок, тянет:

– Ну, думаю, над этим можно было бы помозговать.

– Посмотрю, что можно сделать, – говорит Ральф, поднимаясь, чтобы вернуться за свой компьютер.

Начавший наконец проявлять интерес Боб заявляет:

– Я, пожалуй, пойду с тобой. Покопаемся вместе.

Пока Ральф и Боб сражаются с этой новой задачей, появляется Стейси с новостями насчет материалов. Она выяснила, что мы можем получить все необходимое или с собственных складов, или от поставщиков в течение нескольких дней. За одним исключением.

– Проблема с модулем электронного управления для Модели 12, – говорит она. – Того, что есть у нас на складе, не хватит. И у нас нет технологии, чтобы изготовить их самим. Но… мы нашли одного поставщика в Калифорнии, у которого они есть. К сожалению, он не может пообещать отправку такого количества раньше чем через четыре-шесть недель, включая доставку. Так что об этом можно забыть.

– Подожди, Стейси, давай попробуем изменить стратегию, – предлагаю я ей. – Сколько модулей в неделю они могут нам поставлять? И как скоро они смогут сделать отгрузку за первую неделю?

– Я не знаю, – отвечает она. – Но если это будет делаться таким образом, мы можем не получить скидку с объема.

– Почему? – спрашиваю я. – Мы обязуемся купить ту же самую тысячу единиц, но просто будем делать доставку меньшего количества деталей.

– Но тогда это увеличит затраты на доставку, – замечает Стейси.

– Стейси, речь идет о миллионном заказе, – напоминаю я ей.

– Ну ладно, – соглашается она, – но только на их доставку сюда грузовым транспортом уйдет минимум три дня.

– А почему мы не можем доставлять их по воздуху? – спрашиваю я. – Эти детали не такие большие.

– Ну…

– Поразмышляй над этим, – говорю ей я, – но я не думаю, что счет за воздушную перевозку съест всю прибыль от миллионной сделки. А если мы не сможем получить эти детали, то не сможем получить сделку.

– Хорошо, – говорит она. – Я посмотрю, что можно сделать.

Под конец дня, когда народ еще потеет над деталями, у меня уже достаточно информации, чтобы звонить Джонсу.

– У меня предложение по Модели 12, которое ты можешь передать Бернсайду, – говорю я.

– На самом деле? – возбужденно спрашивает Джонс. – Ты хочешь взять этот заказ?

– С некоторыми условиями, – заявляю я. – Во-первых, абсолютно нереально, чтобы мы поставили всю тысячу единиц за две недели. Но мы можем отправлять по 250 в неделю в течение четырех недель.

– Я думаю, на это они согласятся, – говорит Джонс. – А когда ты можешь начать отгрузки?

– Через две недели после того, как они дадут нам заказ, – отвечаю я.

– Ты в этом уверен? – спрашивает Джонни.

– Отгрузки будут делаться именно тогда, когда я обещаю, – твердо говорю я.

– Ты в этом так уверен?

– Да.

– Хорошо-хорошо. Я позвоню им. Посмотрим, заинтересует ли их это. Только, Ал, я очень надеюсь, что все это реально, потому что мне совсем не хочется, чтобы у нас опять возникли с ними какие-то неприятности.

Через пару часов звонит мой домашний телефон.

– Ал? Мы получили! Получили заказ! – кричит Джонс мне прямо в правое ухо. А левым ухом я слышу, как на наш приходный счет падает миллион долларов. – И знаешь что? – продолжает Джонс. – Поставки маленькими партиями устраивают их даже больше, чем получение тысячи единиц сразу!

– Отлично, – говорю я ему. – Я запускаю все прямо сейчас. Можешь им передать, что мы отправим первые 250 единиц ровно через две недели.