Я приезжаю домой, когда солнце только-только начинает садиться и все небо окрашивается в мягкие розовые тона. Поворачивая ключ в замке кухонной двери, я слышу, как звонит телефон. Я несусь снять трубку.

– Доброе утро, – слышу я голос Ионы.

– Утро? – со смехом спрашиваю я, ведь солнце за окном почти зашло за горизонт. – Я любуюсь закатом. А ты откуда звонишь?

– Из Сингапура, – отвечает он.

– Понятно.

– И кстати, из окна своего номера я любуюсь рассветом, – говорит Иона. – Алекс, я не стал бы звонить тебе домой, но несколько недель у меня не будет возможности с тобой связаться.

– Что так?

– Долгая история, не могу сейчас вдаваться в подробности, – говорит он. – Но как-нибудь мы об этом поговорим.

– Понятно…

Интересно, что происходит, думаю я, а вслух говорю:

– Плохо, что ты уезжаешь. Это связывает мне руки, а я как раз собирался опять обратиться к тебе за помощью.

– Что-то пошло не так? – спрашивает Иона.

– Нет, – успокаиваю его я. – С точки зрения операционного процесса все идет отлично. Но я только что встречался с вице-президентом, и он сказал мне, что наш завод должен показать еще лучшие результаты.

– Вы все еще не делаете денег? – спрашивает он.

– Да нет, мы опять стали делать деньги, – отвечаю я, – но, чтобы завод не закрыли, нам нужно достичь еще больших улучшений.

На том конце линии я слышу хохоток, и Иона говорит:

– На твоем месте я бы не переживал насчет закрытия завода.

– Исходя из того, что сказал мне глава дивизиона, угроза закрытия весьма реальна, – говорю я. – И до тех пор пока он не скажет противоположное, я не могу позволить себе относиться к этому как к чему-то незначительному.

– Алекс, если ты хочешь добиться дальнейших улучшений, я тебя полностью поддерживаю, – говорит Иона. – А поскольку какое-то время у меня не будет возможности тебе звонить, давай поговорим об этом сейчас. Введи меня в курс дела, расскажи, как сейчас складывается ситуация.

Что я и делаю. После этого, опасаясь, что к настоящему времени мы достигли определенного теоретического предела, я спрашиваю, существует ли что-нибудь еще, что мы могли бы попробовать.

– Что-нибудь еще? – переспрашивает он. – Можешь мне поверить, мы только начали. А теперь вот что я хочу вам предложить…

Ранним утром следующего дня я сижу у себя в кабинете, обдумывая то, что предложил мне Иона. За окном тот самый рассвет, который он уже видел в Сингапуре. Я выхожу, чтобы налить себе чашку бодрящего напитка, и у кофемашины вижу Стейси.

– Привет, – говорит она. – Слышала, что вчера на совещании в штаб-квартире для нас все прошло хорошо.

– Да, неплохо, – подтверждаю я. – Но, боюсь, нам еще придется поработать, чтобы убедить Пича, что мы прочно встали на ноги. Вчера вечером я разговаривал с Ионой.

– Рассказал ему о нашем прогрессе? – спрашивает Стейси.

– Да, – говорю я. – И он предложил, чтобы мы попробовали то, что он называет «следующим логическим шагом».

У нее на лице появляется нервная улыбка.

– А в чем он заключается?

– В том, чтобы наполовину сократить партии деталей в не бутылочных горлышках, – говорю я.

Обдумывая то, что я сказал, Стейси отступает на шаг и спрашивает:

– А для чего?

– Для того, чтобы в конечном итоге делать больше денег, – улыбаясь, говорю я.

– Не понимаю, – произносит она. – Как нам это поможет?

– Послушай, Стейси, ты отвечаешь за управление материально-производственными запасами. Вот и скажи мне, что произойдет, если мы наполовину сократим размеры обрабатываемых партий.

Задумавшись, она маленькими глотками отпивает кофе. Сосредоточенно нахмурив брови, Стейси думает над ответом, а потом говорит:

– Если мы наполовину сократим размеры партий, тогда, я полагаю, в каждый данный момент у нас в цехах будет только половина объема незавершенного производства. Таким образом, это потребует только половины вложений в незавершенку, для того чтобы обеспечить завод работой. Если бы мы могли договориться об этом с поставщиками, то, предположительно, все наши материально-производственные запасы сократились бы наполовину. За счет этого мы уменьшили бы количество денег, лежащих в данный момент мертвым грузом в виде запасов, что увеличило бы денежные потоки.

Я киваю в конце каждого сказанного ею предложения и говорю:

– Верно, это один ряд преимуществ.

– Однако, – продолжает Стейси, – чтобы полностью использовать данные преимущества, придется убедить поставщиков доставлять нам материалы более частыми и мелкими партиями. Отдел закупок должен будет провести новые переговоры, и я не уверена, что на это пойдут все наши поставщики.

– Ну, над этим можно поработать, – говорю я. – В конечном итоге они согласятся, потому что для них это так же выгодно, как и для нас.

– Но если мы перейдем на меньшие партии, – прищурившись, говорит она, глядя на меня с определенной долей скептицизма, – разве это не будет означать увеличение количества переналадок оборудования?

– Будет, – подтверждаю я. – Но не беспокойся об этом.

– Не беспокоиться?

– Да, не беспокойся.

– Но Донован…

– Донован справится, даже если количество переналадок увеличится, – успокаиваю я ее. – Между прочим, есть еще один ряд преимуществ. И мы сможем получить его немедленно.

– И что это? – спрашивает Стейси.

– На самом деле хочешь знать?

– Конечно.

– Отлично. Тогда собери на совещание другие службы, и я расскажу вам всем сразу.

За то, что я вынудил ее заниматься организацией совещания, Стейси отплачивает мне тем, что собирает совещание в 12 часов в самом дорогом ресторане города с оплатой счета, естественно, за мой счет.

– А что я могла сделать? – оправдывается она, когда мы рассаживаемся вокруг стола. – Это единственное время, когда все свободны, правда, Боб?

– Точно, – подтверждает Боб.

Я не сержусь. Если учесть качество и количество работы, которую они провернули в последнее время, мне не стоит переживать, что придется оплатить счет за сегодняшний обед. Я без долгих вступлений рассказываю им о том, о чем мы со Стейси говорили сегодня утром, и перехожу ко второму ряду преимуществ.

Часть из того, о чем мне рассказал вчера по телефону Иона, имеет отношение ко времени, которое определенное количество материала проводит внутри завода. Если взять общее количество времени начиная с момента, когда материал поступает на завод, до момента, когда он покидает завод уже в виде законченного продукта, его можно разделить на четыре части.

Первый элемент – это время переналадки, или то время, которое деталь проводит в ожидании того, когда ресурс подготовят для ее обработки.

Второй элемент – это время самой обработки, или то время, которое уходит на придание детали новой, более ценной формы.

Третий элемент – это время, проведенное в очереди, или то время, которое деталь проводит в очереди к ресурсу, пока он занят обработкой ранее поступившей детали.

И четвертый элемент – это время ожидания, или то время, в течение которого деталь ждет, когда будет готова другая деталь, чтобы их можно было собрать вместе.

Как Иона подчеркнул вчера вечером, переналадка и обработка представляют собой незначительную часть общего времени, уходящего на деталь. А вот время, проведенное в очереди и в ожидании, часто поглощает бóльшую часть срока пребывания детали внутри завода.

Для деталей, проходящих через бутылочные горлышки, время, проведенное в очереди, является доминирующим элементом. Деталь застревает перед бутылочным горлышком на длительное время. Для деталей, проходящих исключительно через не бутылочные горлышки, доминирующим элементом является время ожидания, поскольку перед сборкой им приходится ждать деталей из бутылочных горлышек. Это означает, что в любом случае общее время, затрачиваемое на деталь, диктуется бутылочными горлышками. Следовательно, бутылочные горлышки определяют не только проход, но и уровень материально-производственных запасов.

Мы устанавливали размеры партий исходя из формулы экономичного размера партии (формулы EBQ). Вчера вечером Иона сказал, что EBQ основана на ряде ошибочных исходных посылок, но у него не было времени вдаваться в исчерпывающее объяснение по телефону. Вместо этого он предложил мне подумать, что произойдет, если мы сократим партии наполовину.

Это будет означать, что мы наполовину сократим время, необходимое для обработки партий. Таким образом мы в два раза уменьшим время, проводимое в очереди и в ожидании. В результате общий срок пребывания детали на заводе тоже сократится приблизительно наполовину. А в этом случае…

– Общее время выполнения заказа сократится, – объясняю я. – Поскольку детали будут проводить меньше времени в наваленных грудах, скорость потока возрастет.

– Таким образом, если заказы будут выполняться быстрее, клиенты будут получать их раньше, – делает вывод Лу.

– И не только, – подхватывает Стейси. – Благодаря меньшему времени выполнения заказа мы сможем быстрее реагировать на потребности рынка.

– Именно! – говорю я. – А это даст нам преимущество на рынке.

– В таком случае у завода появится больше клиентов, потому что у нас будут более короткие сроки поставки по сравнению с другими, – произносит Лу.

– Продажи возрастут! – говорю я.

– А вместе с ними и наши премиальные! – провозглашает Стейси.

– Вот это да! Разогнались! Притормозите на минуту! – вмешивается Боб.

– В чем дело? – спрашиваю я.

– А что с временем переналадки? – спрашивает он. – Можно сократить размеры партий наполовину, но тогда удваивается количество переналадок. Что насчет затрат на оплату труда? Мы вынуждены экономить на переналадках, чтобы держать затраты на низком уровне.

– Ладно, я знал, что этот вопрос встанет, – говорю я. – Пора его детально обсудить. Иона сказал мне вчера, что есть правило, соответствующее правилу относительно часа, потерянного в бутылочном горлышке. Помнишь его? Час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный во всей системе.

– Да, помню, – отвечает Боб.

– Так вот, правило, о котором Иона мне вчера рассказал, звучит так: час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это иллюзия, – объявляю я.

– Иллюзия?! – не верит своим ушам Боб. – О чем ты говоришь?! Час, сэкономленный в не бутылочном горлышке, – это иллюзия?! Сэкономленный час – это сэкономленный час!

– Нет, – возражаю я. – Поскольку мы начали придерживать материал от запуска в систему до тех пор, пока бутылочные горлышки не будут готовы его принять, у не бутылочных горлышек появились простои. Таким образом, увеличив количество переналадок на не бутылочных горлышках, мы всего-навсего используем то время, в течение которого данные станки все равно стояли бы без работы. Это совершенно нормально. Экономия на переналадках в не бутылочных горлышках никоим образом не делает систему производительнее. Экономия времени и денег в данном случае – это не более чем иллюзия. Даже если мы продлим переналадку в два раза, то все равно не покроем все время простоев.

– Ясно, ясно, – соглашается Боб. – Я понял, что ты имел в виду.

– Итак, Иона сказал, что, во-первых, мы должны наполовину сократить размеры партий. Кроме того, он посоветовал, чтобы я немедленно пошел в отдел маркетинга и убедил их провести новую кампанию, обещающую клиентам более короткие сроки поставки.

– А мы сможем их выполнить? – спрашивает Лу.

Я говорю:

– Уже сейчас за счет введения системы приоритетов и повышения производительности бутылочных горлышек время выполнения заказов значительно сократилось по сравнению с тем, что было раньше. Мы уменьшили этот срок с трех-четырех месяцев до двух месяцев и менее. Если мы наполовину сократим размеры партий, то насколько быстро, на ваш взгляд, сможем реагировать?

После долгого обсуждения, бесконечных колебаний и сомнений Боб наконец признает:

– Ну ладно, если мы сократим размеры партий наполовину, то время выполнения заказов тоже уменьшится в два раза. Значит, вместо шести-восьми недель, как сейчас, на это будет уходить четыре недели… может, во многих случаях даже три.

– Предположим, я пойду в отдел маркетинга и скажу, что они могут обещать клиентам срок поставки три недели, – говорю я.

– Ты что! Подожди! – охлаждает мой пыл Боб.

– Точно. Дай нам передохнуть! – поддерживает его Стейси.

– Ну ладно, тогда четыре недели, – говорю я. – Это будет разумно, согласны?

– Мне кажется, разумно, – поддерживает меня Ральф.

– Ну… ладно, – говорит Стейси.

– Думаю, стоит рискнуть, – присоединяется Лу.

– Ну, так ты готов попробовать с нами? – спрашиваю я Боба.

Боб откидывается в кресле и говорит:

– Ну… Я всегда двумя руками за большие премиальные. А, черт… Попробуем.

Утро пятницы встречает меня и «бьюик» опять несущимися по главному шоссе в штаб-квартиру. Я подъезжаю к городу как раз тогда, когда солнечные лучи уже достигают зеркального фасада здания «ЮниКо» и оно ослепительно сияет в их отражении. Вообще-то, довольно красиво. На мгновение это даже отвлекает меня от тревожных мыслей. Я приехал, чтобы встретиться с Джонни Джонсом, и он ждет меня у себя. Когда я позвонил, он охотно согласился на встречу, но когда услышал, о чем я хочу поговорить, его энтузиазм заметно поубавился. Думаю, многое будет зависеть от того, удастся ли мне убедить его согласиться на то, что мы хотим. Так что пару раз по дороге я поймал себя на том, что нервно грызу ногти.

То, что стоит у Джона в кабинете, назвать столом вообще-то нельзя. Это просто лист стекла, опирающийся на хромовые ножки. Полагаю, это для того, чтобы все могли хорошенько рассмотреть его кожаные туфли от «Гуччи» и шелковые носки, которые он выставляет на всеобщее обозрение каждый раз, когда откидывается в кресле, переплетя пальцы и закинув руки за голову.

– Итак, как идут дела? – интересуется Джон.

– Дела у нас идут сейчас отлично, – отвечаю я. – Собственно говоря, именно поэтому я и хотел с тобой поговорить.

Джонс немедленно надевает маску непроницаемости.

– Значит так, – начинаю я. – Открою тебе все свои карты. Я не преувеличиваю, говоря, что дела идут отлично. Так и есть. Как ты знаешь, мы разделались со всеми просроченными заказами. В начале прошлой недели завод начал выпускать продукцию строго в соответствии с графиком выполнения сроков поставки.

Джон кивает и говорит:

– Я обратил внимание, что в последнее время мой телефон перестал разрываться от жалоб клиентов, не получивших свои заказы.

– Я хочу сказать, что мы действительно вытащили завод, – продолжаю я. – Вот, посмотри.

Я достаю из портфеля последнюю компьютерную распечатку со списком заказов клиентов. Среди прочей информации тут указаны даты отправки заказов, обещанные клиентам, даты отправки, ожидаемые по расчетам Ральфа, и даты, когда была сделана фактическая отгрузка.

– Видишь, – говорю я, пока Джонс изучает список, лежащий перед ним на стеклянном столе. – Мы можем с точностью до 24 часов предсказать, когда заказ уйдет с завода.

– Да, я видел, что-то вроде этого ходит здесь по рукам, – говорит Джонс. – Это даты?

– Да.

– Впечатляет.

– Как ты сам можешь убедиться, если сравнить несколько недавно отгруженных заказов с теми, что мы отправляли около месяца назад, операционное время намного сократилось. Прежние четыре месяца для нас уже давно не священный срок. С момента подписания контракта с клиентом до момента отгрузки проходит в среднем два месяца. А теперь скажи, это могло бы помочь нам увеличить долю рынка?

– Естественно могло бы.

– А как насчет четырех недель?

– Что? Ал, не смеши людей, – говорит Джонс. – Четыре недели!

– Мы можем это сделать.

– Брось ты! – говорит он. – Прошлой зимой, когда спрос на все наши чертовы продукты пошел вниз, мы обещали срок поставок четыре месяца, а у нас уходило шесть! А теперь ты рассказываешь мне, что вы можете уложиться в четыре недели от подписания контракта до готового продукта?

– Я не сидел бы сейчас здесь и не разговаривал бы с тобой, если бы мы не могли, – говорю я ему.

Джонс фыркает, его это не убеждает.

– Джонни, скажу тебе как есть: нам нужно больше заказов, – говорю я. – С просроченными мы рассчитались, а имеющийся банк заказов уменьшается, поэтому заводу нужно получить больше работы. Теперь мы оба знаем: спрос есть, просто нас перебивают конкуренты.

Джон смотрит на меня прищуренными глазами.

– И ты действительно сможешь сделать заказ на 200 единиц Модели 12 или на 300 единиц DBD–50 за четыре недели?

– Ну попробуй, – прошу я его. – Дай мне пять заказов, черт, дай десять, и я тебе докажу.

– А что произойдет с кредитом доверия клиентов к нам, если ты не справишься?

Взволнованный, я смотрю вниз сквозь стеклянный стол.

– Джонни, – говорю я, – давай пари. Если я не сделаю отгрузку через четыре недели, то куплю тебе новую пару «Гуччи».

Он хохочет, качает головой и наконец говорит:

– Ладно, твоя взяла. Я скажу ребятам из отдела продаж, чтобы для всех твоих продуктов они обещали срок поставки с завода шесть недель.

Я начинаю протестовать, но Джон поднимает руку.

– Я знаю, что ты уверен в своих словах, – заканчивает разговор он. – И если ты отправишь хоть один новый заказ раньше чем через пять недель, я куплю тебе новую пару туфель.