Насколько на самом деле простым является решение, становится очевидным для меня только тогда, когда я поздно вечером возвращаюсь домой. Я сижу на кухне за столом с блокнотом и карандашом в руках, когда входит Шарон.

– Привет, – говорит она и садится рядом.

– Привет, – отвечаю я. – Ты что-то хотела?

– Ничего особенного, так, просто интересно, что ты делаешь.

– Работаю.

– А я могу тебе помочь? – спрашивает она.

– Ну… не знаю, – говорю я. – Это вообще-то технический вопрос. Тебе, наверное, будет неинтересно.

– Понятно, – вздыхает Шарон. – Это значит, что я должна уйти?

Мне становится стыдно.

– Нет, конечно, если хочешь, оставайся. Хочешь попробовать решить одну задачу?

– Ладно, – обрадованно говорит она с прояснившимся лицом.

– Отлично. Дай-ка мне подумать, как бы тебе объяснить. Ты знаешь про тот поход, в который ходили мы с Дэйвом?

– Она не знает! Это я знаю! – на кухню влетает Дэйв. Его заносит на скользком полу, и он, затормозив, останавливается. – Шарон ничего не знает про поход. А я могу тебе помочь.

– Да, сын, – замечаю я, – у тебя точно есть шансы на карьеру в отделе продаж.

Шарон оскорбленно возражает:

– Неправда, я знаю про поход.

– Да тебя там даже не было! – задиристо говорит Дэйв.

– Но я слышала, что вы про него рассказывали, – обиженно настаивает Шарон.

– Ладно, вы оба можете подумать над решением этой задачи, – прекращаю я их перепалку. – Вот суть задачи: колонна детей с походным снаряжением шагает по лесу. В середине колонны идет Герби. Мы уже забрали у него рюкзак, для того чтобы он двигался быстрее, но он все равно идет медленнее всех. Все хотят опередить Герби. Но если это произойдет, то колонна растянется и часть детей потеряется.

Не важно почему, но мы не можем передвинуть Герби из середины колонны. Итак, как нам не дать колонне растянуться?

Они оба задумываются.

– Значит так, – говорю я им, – вы оба сейчас пойдете в другую комнату. Я даю вам десять минут, а потом мы посмотрим, кто из вас придумает лучший способ, как сделать так, чтобы все шли в колонне не растягиваясь.

– А что получит победитель? – интересуется Дэйв.

– Ну… что-нибудь в пределах разумного.

– Что угодно? – уточняет Шарон.

– В пределах разумного, – повторяю я.

Они уходят, и я получаю десять минут тишины и покоя. Потом я вижу две головы, высовывающиеся из-за угла.

– Готовы? – спрашиваю я.

Они заходят на кухню и садятся за стол рядом со мной.

– Хочешь узнать мою идею? – спрашивает Шарон.

– Моя идея лучше, – заявляет Дэйв.

– А вот и нет! – запальчиво возражает Шарон.

– А ну-ка хватит! – останавливаю я их. – Что у тебя за идея, Шарон?

– Барабан, – коротко отвечает она.

– То есть?

– Ну, знаешь… как на параде, – поясняет Шарон.

– Ага, я понимаю, о чем ты говоришь, – произношу я, догадавшись, что она имеет в виду. – На параде разрывов в колонне нет. Все делают шаги одновременно.

Шарон сияет. Дэйв бросает на нее косой взгляд.

– Значит, все делают шаги одновременно… под бой барабана, – говорю я, думая вслух. – Точно. Но как сделать так, чтобы те, кто идет впереди Герби, не шли быстрее?

– Пусть Герби бьет в барабан, – предлагает Шарон. Я обдумываю эту идею и говорю:

– Неплохо.

– Моя идея лучше, – говорит Дэйв.

– Посмотрим, мудрец. Ну, выкладывай.

– Связать всех канатом, – предлагает он.

– Канатом?

– Ну, знаешь, как у альпинистов, – объясняет Дэйв. – Связать всех одним длинным канатом, закрепленным у каждого на поясе. Тогда никто не отстанет и никто не сможет вырваться вперед.

– Гм-м-м, – задумываюсь я. – А это очень неплохая идея.

Это означало бы, что колонна (в условиях завода это материально-производственные запасы) ни при каких условиях не смогла бы превысить длину каната. А длина каната, естественно, была бы определена заранее, то есть мы могли бы контролировать ее с достаточно высокой точностью. Всем пришлось бы идти с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дэйва, испытывая что-то вроде благоговейного трепета перед его изобретательностью.

– Если подумать, то канат можно представить как физическую связь, соединяющую между собой все оборудование, – говорю я ему, – что похоже на конвейерную линию.

– Точно, конвейерная линия, – говорит Дэйв. – Ты сам говорил, что конвейер должен быть, по идее, лучшим методом производства.

– Да, это самый эффективный способ производства, – подтверждаю я. – Мы используем данный подход на завершающей сборке большинства наших изделий. Но проблема в том, что весь завод не может работать как конвейерная линия.

– А-а, – тянет Дэйв.

– Но вы подали мне две отличные идеи, – говорю я. – По сути дела, если их чуть-чуть изменить, получится почти то же самое решение, что нам предложили сегодня.

– А именно? – спрашивает Шарон.

– Понимаете, чтобы не дать колонне растягиваться, совсем необязательно заставлять всех одновременно делать одинаковые шаги или связывать всех канатом, – объясняю я им. – А вот что мы обязательно должны сделать, так это то, чтобы мальчик, идущий во главе колонны, не шел быстрее Герби. Если мы этого добьемся, то все будут держаться вместе.

– То есть мы просто свяжем канатом Герби и того, кто идет первым в колонне, – заключает Дэйв.

– Или, может быть, у Герби и того мальчика во главе колонны будут какие-нибудь сигналы, – подхватывает Шарон. – И, когда тот мальчик начнет идти слишком быстро, Герби скажет ему остановиться или замедлить шаг.

– Правильно, – говорю я. – Вы оба правильно решили задачу.

– И что мы оба получим? – спрашивает Шарон.

– А что вы хотите? – говорю я. – Пиццу со всем, чем только возможно? Или кино?

Какое-то время они молчат.

– Кино – это, конечно, неплохо, – говорит наконец Шарон, – но чего я хотела бы на самом деле, это чтобы ты смог сделать так, чтобы мама вернулась домой.

После ее слов в комнате становится совсем тихо. Потом Дэйв говорит:

– Но если ты не сможешь, мы поймем.

– Я делаю все, что могу, – говорю я. – А пока как насчет кино?

Дети ложатся спать, а я сижу, в сотый раз задавая себе вопрос, вернется Джули или нет. По сравнению с моими семейными проблемами проблема с материально-производственными запасами на заводе кажется совсем несложной, по крайней мере теперь. Вообще-то, любая проблема кажется несложной после того, как ты находишь ее решение.

В сущности, мы собираемся сделать то же самое, до чего додумались сегодня мои дети. Наши «Герби» (бутылочные горлышки) будут сообщать, когда запускать следующую партию материала в систему. Только вместо барабана и каната мы будем использовать компьютеры.

Когда мы сегодня вернулись в конференц-зал и принялись за обсуждение ситуации, то сошлись на том, что мы запускаем в систему слишком много материала. Для того чтобы поддерживать производительность бутылочного горлышка, нам совсем не нужно иметь перед ним пяти– или шестинедельный запас деталей.

– Если мы будем придерживать материал, необходимый для красных деталей, вместо того чтобы подавать его в систему, как только первому не бутылочному горлышку окажется нечего делать, – сказала Стейси, – тогда у фрезерных станков появится время для работы с зелеными деталями и недостающие детали без проблем прибудут на сборку.

Иона кивнул и подтвердил:

– Да, верно. Вам нужно найти способ запуска в систему материала для красных деталей в соответствии – строго в соответствии – с тем, когда бутылочные горлышки нуждаются в материале.

Тогда я спросил:

– Хорошо, но как мы определим время каждого запуска материала так, чтобы он прибывал в бутылочное горлышко именно тогда, когда нужно?

– Не знаю, – сказала Стейси. – Но я понимаю, что тебя тревожит. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой, когда перед бутылочным горлышком не окажется работы.

– Черт, да это произойдет не раньше чем через месяц, даже если начиная прямо с сегодняшнего дня мы больше не будем запускать в работу детали с красными ярлыками, – замечает Боб. – Но я понимаю, о чем ты говоришь. Если бутылочное горлышко будет простаивать, мы потеряем проход.

– Нам нужен какой-то сигнал, чтобы привязать бутылочное горлышко к графику запуска материалов, – сделал вывод я.

Тут, к моему удивлению, заговорил Ральф:

– Прошу прощения, это не больше чем идея, но, может быть, реально предсказать, когда нам запускать материал, с помощью тех данных, которые у нас есть по обоим бутылочным горлышкам.

Я спросил, что он имеет в виду. Ральф объяснил:

– Понимаете, с тех пор как мы стали собирать данные по бутылочным горлышкам, я обратил внимание, что за несколько недель могу предсказать, над чем каждое из бутылочных горлышек будет работать в какое-то определенное время. Если я знаю, что именно находится в очереди, то просто беру среднее время переналадки и обработки каждого типа детали и рассчитываю, когда каждая партия пройдет через бутылочное горлышко. Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, с намного меньшей зависимостью, то можем усреднить статистические колебания и получить более высокую степень точности.

Далее Ральф пояснил, что, судя по его наблюдениям, на то, чтобы материал добрался от первой операции до бутылочных горлышек, уходит около двух недель плюс-минус один-два дня.

– Таким образом, добавив две недели ко времени, необходимому для переналадки и обработки деталей, которые ждут очереди в бутылочное горлышко, – сказал Ральф, – я узнаю, когда они будут запущены в работу. А по мере прохождения каждой партии через бутылочное горлышко мы сможем обновлять данные и определять даты, когда Стейси должна будет запускать новый материал с красными ярлыками.

Иона посмотрел на Ральфа и произнес:

– Отлично!

– Ральф! – сказал я. – Это просто превосходно! И насколько точно, по твоему мнению, это можно определить?

– Я бы сказал, плюс-минус один день, – ответил он. – Так что, если перед каждым бутылочным горлышком у нас будет запас незавершенного производства, скажем на три дня, мы полностью себя подстрахуем.

Все стали наперебой говорить Ральфу, насколько они впечатлены, и тут Иона сказал:

– Ральф, а ведь вы можете использовать эти данные не только для этого.

– Например? – спросил Ральф.

– Вы можете решить вопросы с материально-производственными запасами, которые возникли перед сборкой.

– Ты имеешь в виду, что мы можем решить проблему избытка материала не только для тех деталей, которые проходят через бутылочные горлышки, но и для тех, которые проходят через не бутылочные горлышки? – спросил я.

– Именно, – ответил Иона.

Однако Ральф не был в этом так уверен.

– Извините, ребята, но я не совсем представляю себе, как это можно сделать.

Тогда Иона объяснил ему (и всем нам), что, если на основе данных по бутылочным горлышкам Ральф может рассчитать график запуска материала для деталей с красными ярлыками, он так же может рассчитать график завершающей сборки. Зная, когда детали из бутылочного горлышка прибудут на завершающую сборку, он сможет сделать обратный расчет и определить время запуска материалов для не бутылочных горлышек по каждому маршруту. Таким образом, бутылочные горлышки будут определять запуск всех материалов на заводе.

– А знаете, ведь это даст тот же эффект, как если бы мы переместили бутылочные горлышки к началу операционного процесса, то есть сделали то, что я и собирался изначально, – заметил я.

– Да, звучит неплохо, – согласился Ральф. – Но хочу вас предупредить: я не знаю, сколько времени уйдет на то, чтобы для всего этого запустить компьютер. Я хочу сказать, что смогу довольно быстро подготовить график для материалов с красными ярлыками. А на остальное потребуется время.

– Да брось ты, Ральфи! – вмешался в разговор Боб. – Такой компьютерный гений, как ты, может без проблем сварганить это за пять минут.

– Я, конечно, могу сварганить что-нибудь за пять минут, – сказал Ральф, – но не могу пообещать, что это будет работать.

– Да расслабься ты, – успокоил его я. – Как только мы снизим нагрузку на фрезерные станки, какое-то время все будет идти по накатанному пути, и это даст тебе время что-нибудь придумать.

– У вас, может, и есть время, чтобы расслабиться, – включился в разговор Иона, – а вот у меня через 35 минут самолет на Чикаго.

– О черт! – вырвалось у меня, когда я бросил взгляд на часы. – Надо ехать.

Быстро попрощавшись, мы с Ионой выбежали из офисного здания, а по дороге в аэропорт я много раз превышал допустимую скорость (к счастью, обошлось без происшествий).

– У меня, сам понимаешь, особый интерес к таким заводам, как твой, – сказал Иона, – и я буду очень признателен, если ты станешь держать меня в курсе.

– Разумеется, – заверил я. – Я так и планировал.

– Отлично, – сказал Иона. – Свяжемся.

С этими словами он выбрался из машины и, махнув мне на прощание, понесся к терминалу. Поскольку звонка от него не было, я полагаю, он успел.

На следующее утро мы собираемся на совещание, чтобы обсудить, как применить этот новый подход. Но еще до того, как мы приступаем к обсуждению, Боб Донован начинает бить тревогу.

– Знаете, у нас могут быть серьезные проблемы, – заявляет он.

– С чем? – спрашиваю я.

– А что, если показатели эффективности всего завода полетят вниз? – интересуется Боб.

– Ну что ж, придется рискнуть, – отвечаю я.

– Да, но похоже, что, если мы это сделаем, у массы людей появится незанятое работой время, – говорит он.

– Да, может оказаться, что время от времени у кого-то не будет работы, – подтверждаю я.

– И что, мы позволим им просто так болтаться без дела? – интересуется Боб.

– А почему бы и нет? – отвечает Стейси вопросом на вопрос. – Поскольку они в любом случае получают зарплату, даже если ничего не будут делать, дополнительных затрат у нас не возникнет. Работает человек в данный момент или несколько минут стоит и ждет, это наших операционных затрат не увеличивает. А вот избыток материально-производственных запасов… вот это действительно тормозит поступление денег.

– Ладно, – соглашается Боб. – А как насчет отчетности? Мне так кажется, что в конце месяца, когда Билл Пич будет решать, продолжим мы работать или нет, он не останется в восторге, если увидит, что наши показатели эффективности пошли вниз. Насколько я знаю, в штаб-квартире на это смотрят весьма сурово.

В комнате воцаряется тишина. Потом Лу говорит:

– Ал, а ведь он прав.

Какое-то время я слушаю, как шумит воздух в кондиционере.

– Ладно, значит так, – наконец говорю я. – Если мы не пойдем вперед с этой системой придержания материала и его запуска в систему в соответствии с бутылочными горлышками, то потеряем реальную возможность улучшить результаты своей деятельности и спасти завод. Я не собираюсь позволить этому случиться только для того, чтобы соответствовать стандарту, который определенно имеет большее влияние на управленческую политику среднего звена, чем на конечный результат. Мое решение: мы идем вперед. А если показатели эффективности упадут, пусть падают.

После этой мужественной речи, так напоминающей слова адмирала Фаррагута: «Черт с ними, с торпедами», у всех немного влажнеют глаза.

– И, Боб, – обращаюсь я к Доновану, – если у рабочих действительно появится много свободного времени, никого не гоняй, сделай так, чтобы это не отразилось на отчете по показателям эффективности в следующем месяце, ладно?

– Бу сделано, босс.