Déjа vu. На следующее утро в аэропорту я опять встречаю Иону, выходящего из ворот номер два.

К десяти часам мы уже в конференц-зале на заводе. За столом сидят Лу, Боб, Ральф и Стейси. Иона расхаживает перед нами туда-сюда.

– Начнем с основных вопросов, – говорит он. – Во-первых, вы определили, какие именно детали создают проблему?

Сидя за столом, по кругу обложенная, как крепостью, выверенными бумагами, Стейси выглядит так, будто готовится к длительной осаде. Она берет список.

– Да. Мы их определили, – отвечает Стейси. – Сегодня ночью я сделала выборку и сверила данные с тем, что имеется в цехах. Оказалось, что проблема с 30 деталями.

– Вы уверены, что запустили в систему материалы для этих деталей? – задает вопрос Иона.

– Да, – говорит Стейси. – Проблема не в этом. Материалы были запущены в соответствии с графиком. Но детали не прибыли в сборочный цех. Они застряли перед новым бутылочным горлышком.

– Минуту. Откуда вы знаете, что это действительно бутылочное горлышко? – спрашивает Иона.

– Ну, поскольку там застряли детали, я сделала вывод, что… – начинает объяснять Стейси.

– Не будем делать скорых выводов, – перебивает ее Иона. – Давайте отведем полчаса на то, чтобы сходить на завод и посмотреть, что там происходит.

Мы отправляемся на завод и через несколько минут оказываемся перед фрезерными станками. С одной стороны от них стоят высокие штабеля деталей, помеченных зелеными ярлыками. Стейси подходит и показывает, какие детали нужны сейчас для завершающей сборки. Большинство недостающих деталей находится именно здесь, и на всех зеленые ярлыки. Боб подзывает мастера, грузноватого мужчину по имени Джейк, и знакомит его с Ионой.

– Да, все эти детали стоят тут уже две или три недели, может, даже больше, – говорит Джейк.

– А они нам нужны сейчас, – говорю я. – Почему они не в работе?

Джейк пожимает плечами.

– Если знаете, какие детали нужны, мы запустим их сейчас в обработку. Но это против тех правил, которые вы ввели согласно системе приоритетов.

Он показывает на другие стеллажи материалов неподалеку.

– Видите там? – говорит он. – На них на всех красные ярлыки. Мы должны сделать их все, прежде чем займемся теми, что с зелеными ярлыками. Вы же так нам сказали, точно?

Ой-ой. Кажется, ситуация начинает проясняться.

– То есть вы хотите сказать, – подключается к разговору Стейси, – что все то время, пока здесь накапливались материалы с зелеными ярлыками, вы работали с деталями, предназначенными для бутылочных горлышек?

– Да, в основном, – подтверждает Джейк. – Послушайте, мы располагаем только тем количеством часов в день, что у нас есть. Понимаете, о чем я говорю?

– Какой объем работы приходится на детали для бутылочных горлышек? – спрашивает Иона.

– Может быть, 75–80%, – отвечает Джейк. – Видите ли, все, что идет на термообработку или на NCX–10, должно сначала пройти через нас. Пока идут красные детали (а они идут без остановки с тех пор, как ввели новую систему), мы просто не успеваем обрабатывать большое количество зеленых.

С минуту стоит тишина. Я перевожу взгляд с деталей на станок, а потом на Джейка.

– Ну и что, черт побери, нам теперь делать? – вопрошает Донован, эхом повторяя вслух мои мысли. – Поменять ярлыки? Наклеить на недостающие детали красные вместо зеленых?

Я в полном недоумении развожу руками и говорю:

– Кажется, единственный выход – начать их проталкивать.

– Да нет, это совсем не выход, – вмешивается Иона, – потому что, если вы прибегнете к проталкиванию сейчас, вам придется проталкивать их постоянно, и ситуация только ухудшится.

– А что мы еще можем сделать? – спрашивает Стейси.

– Во-первых, – отвечает Иона, – я хочу, чтобы мы пошли и взглянули на бутылочные горлышки, потому что у этой проблемы есть еще один аспект.

Прежде чем перед нашими глазами появляется NCX–10, мы видим запасы незавершенного производства. Детали сложены штабелями, достигающими такой высоты, на которую их может поднять самый большой вилочный погрузчик. И это не просто гора. Это гора со множеством пиков. Груды деталей здесь даже больше, чем тогда, когда мы определили, что это бутылочное горлышко. И с каждой корзины, с каждого штабеля деталей свисает красный ярлык. Где-то за всей этой горой, потеряв в размере из-за ее объемности, стоит громадный NCX–10.

– Как нам туда попасть? – спрашивает Ральф, пытаясь найти дорогу между штабелями деталей.

– Я покажу, – говорит Боб.

Он ведет нас через лабиринт материалов, пока мы наконец не добираемся до станка.

Оглядывая окружающие нас горы незавершенки, Иона говорит:

– Знаете, даже на первый взгляд я бы сказал, что работы для этого станка у вас тут скопилось по меньшей мере на месяц, если не больше. И могу поспорить, что, если мы пойдем в цех термообработки, там будет точно такая же картина. Скажите, вы понимаете, почему у вас здесь такая гора материалов?

– Ну, потому, что на всех операциях, проводимых до этого станка, приоритет отдается красным деталям, – высказываю предположение я.

– Да, это часть причины, – соглашается Иона. – Но почему такое количество материалов проходит через завод, чтобы застрять здесь?

Все молчат.

– Ясно. Я вижу, мне придется объяснить кое-какие основные связи между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками, – говорит Иона. Потом он поворачивается ко мне и спрашивает: – Кстати, помнишь, я как-то сказал тебе, что завод, на котором все постоянно заняты работой, очень неэффективен? Сейчас объясню, что именно я тогда имел в виду.

Иона проходит к расположенному неподалеку центру контроля качества и берет кусок мела, которым контролеры отмечают дефекты на отбракованных деталях. Он садится на корточки и показывает в сторону NCX–10.

– Этот станок – ваше бутылочное горлышко, – говорит он. – Мы будем называть его просто Х.

На бетонном полу Иона мелом пишет «Х», а потом показывает на остальные станки вдоль прохода.

– Х снабжается деталями от различных станков – не бутылочных горлышек – и рабочих, – продолжает он. – Поскольку мы обозначили бутылочное горлышко «Х», то ресурсы – не бутылочные горлышки – обозначим «Y». Теперь для простоты рассмотрим ситуацию, когда одно не бутылочное горлышко связано с одним бутылочным горлышком…

Мелом он пишет на полу:

Y → Х

Детали продукта и есть то, что связывает между собой два ресурса, объясняет Иона, а стрелка, разумеется, указывает на поток деталей, поступающих от одного ресурса к другому. Он добавляет, что мы можем взять любое не бутылочное горлышко, снабжающее Х деталями, потому что, независимо от того, какое из них мы выберем, обработанные там детали в какое-то определенное время после их прохождения через Y должны быть запущены в обработку ресурсом Х.

– Исходя из определения не бутылочного горлышка, мы знаем, что Y имеет излишнюю мощность. Мы также знаем, что благодаря этой излишней мощности Y удовлетворит спрос быстрее, чем Х, – продолжает свое объяснение Иона. – Скажем, и Х, и Y имеют по 600 часов в месяц для производства. Поскольку Х – бутылочное горлышко, вам потребуются все 600 часов работы станка Х, для того чтобы удовлетворить спрос. А станку Y, для того чтобы поддерживать поток в соответствии со спросом, нужно только 450 часов в месяц, или, другими словами, 75%. Что происходит, когда Y отработал свои 450 часов? Вы оставляете его простаивать?

– Нет, мы находим для него другую работу, – отвечает Боб.

– Но Y уже удовлетворил рыночный спрос, – замечает Иона.

– Ну, тогда он начнет работать в счет следующего месяца, – говорит Боб.

– А что, если ему не с чем работать? – продолжает Иона.

– Тогда нам придется запустить в систему больше материала.

– Вот в этом и есть вся проблема, – заявляет Иона. – Во что выльются эти лишние часы работы Y? Произведенные им детали должны куда-то пойти. Y работает быстрее, чем Х. И за счет того, что вы постоянно обеспечиваете работой Y, поток деталей, приходящих к Х, должен быть больше, чем поток деталей, покидающий Х. Что означает…

Он подходит к горе незавершенки и делает широкий жест.

– В конечном итоге все это скапливается перед станком Х, – продолжает он. – И когда вы запихиваете в систему больше материала, чем она в состоянии перевести в проход, что вы получаете?

– Избыток материально-производственных запасов, – отвечает Стейси.

– Именно, – подтверждает Иона. – Теперь возьмем другую комбинацию. Что происходит, когда Х поставляет детали к Y?

И Иона мелом записывает это на полу таким образом:

Х → Y

– Сколько из 600 часов работы Y может быть производительно использовано в этой ситуации? – спрашивает Иона.

– Опять только 450, – отвечает Стейси.

– Правильно, – подтверждает Иона. – Если в получении деталей для обработки Y зависит исключительно от Х, то максимальное количество часов, которое он сможет работать, определяется объемом выхода из Х. А 600 часов работы Х равно 450 часам работы Y. После отработки 450 часов Y сядет на голодный паек, поскольку у него не будет больше деталей для обработки. Что, кстати, совершенно приемлемо.

– Минуту, – говорю я. – У нас бутылочные горлышки снабжают деталями не бутылочные горлышки. Например, все, что покидает NCX–10, будет обрабатываться не бутылочным горлышком.

– Кoторое также обрабатывает детали, пришедшие из других не бутылочных горлышек, ты хочешь сказать. А ты знаешь, что происходит, когда вы таким образом поддерживаете Y в активном состоянии? – спрашивает Иона. – Посмотри.

Он рисует на полу третью схему.

В этом случае, объясняет Иона, часть деталей не проходит через бутылочное горлышко. Их обработка производится только не бутылочными горлышками, и поток от Y идет напрямую в сборочный цех. Другие детали проходят через бутылочное горлышко и идут по маршруту Х в сборочный цех, где вместе с деталями Y собираются в готовый продукт.

В реальной ситуации маршрут Y, вероятнее всего, будет представлять собой следующее: одно не бутылочное горлышко снабжает другое не бутылочное горлышко, которое снабжает еще одно не бутылочное горлышко, и так далее до завершающей сборки. Маршрут Х может иметь серию не бутылочных горлышек, снабжающих деталями бутылочное горлышко, которое, в свою очередь, снабжает деталями цепь других не бутылочных горлышек. В нашем случае, говорит Иона, по маршруту после Х мы имеем группу станков – не бутылочных горлышек, которые могут обрабатывать детали или маршрута Х, или маршрута Y.

– Просто, чтобы не усложнять, я изобразил комбинацию с наименьшим числом элементов – один Х и один Y. Независимо от того, сколько не бутылочных горлышек в системе, результат поддержания в активном состоянии Y только для того, чтобы он был занят работой, будет один. Скажем, вы обеспечите непрерывную работу как Х, так и Y в течение каждого имеющегося у них в наличии часа. Насколько эффективной была бы система?

– Суперэффективной, – отвечает Боб.

– Нет, вы ошибаетесь, – говорит Иона. – Что произойдет, когда все эти детали из Y прибудут на завершающую сборку?

Боб пожимает плечами и говорит:

– Мы соберем заказы и отправим их.

– Каким образом? – интересуется Иона. – 80% ваших продуктов нужна хотя бы одна деталь, проходящая через бутылочное горлышко. И что вы собираетесь использовать вместо детали из бутылочного горлышка, которая еще не прибыла?

Почесывая в затылке, Боб говорит:

– Ну да, об этом я не подумал.

– Таким образом, – делает вывод Стейси, – раз мы не можем сделать сборку, то опять получаем горы материально-производственных запасов. Только на этот раз излишки скапливаются не перед бутылочным горлышком, а перед завершающей сборкой.

– Точно, – подключается Лу, – и еще миллион баксов застревает только для того, чтобы все крутилось без остановки.

– Видите? – говорит Иона. – Вы убедились еще раз: не бутылочное горлышко не определяет проход, даже если оно работает 24 часа в сутки.

– Ладно, – говорит Боб. – А что тогда насчет тех остальных 20% продукции – тех продуктов, которым не нужны детали из бутылочного горлышка? Высокая эффективность здесь сохраняется.

– Вы полагаете? – с сомнением произносит Иона и пишет на полу следующую схему:

Y → Продукт А

Х → Продукт Б

На этот раз, объясняет он, Х и Y работают независимо друг от друга. И тот и другой ресурс удовлетворяют различный рыночный спрос.

– Сколько из 600 часов работы Y система может задействовать в данном случае? – спрашивает он.

– Все, – отвечает Боб.

– Совершенно неверно, – говорит Иона. – Конечно, на первый взгляд выглядит так, будто мы можем задействовать Y на 100%, но давайте подумаем еще раз.

– Мы можем использовать его только настолько, насколько может поглотить рынок, – говорю я.

– Правильно. По определению Y имеет избыточную мощность, – продолжает Иона. – Так что, если вы задействуете Y на максимум его мощности, рано или поздно получите избыток материально-производственных запасов. Только в данном случае у вас не будет избытка незавершенного производства, а появится избыток готового продукта. И в данном случае ограничение будет не на производстве. Ограничением будет возможность отдела маркетинга продать этот продукт.

Пока он это объясняет, я думаю обо всей той готовой продукции, которой мы забили склады. По меньшей мере две трети этих материально-производственных запасов полностью состоят из деталей не бутылочных горлышек. Заставляя не бутылочные горлышки бесперебойно работать в погоне за «эффективностью», мы создали избыток материально-производственных запасов, намного превышающий существующий спрос. А что насчет оставшейся трети готового продукта? Там есть детали из бутылочных горлышек, однако большинство этих изделий лежит на складе уже несколько лет. Они просто устарели. Приблизительно из полутора тысяч изделий, лежащих на складе, мы продаем в лучшем случае десять в месяц, в то время как почти все конкурентоспособные товары, содержащие в себе детали из бутылочных горлышек, отгружают практически сразу по выходе из сборочного цеха. Некоторые, прежде чем уйти к клиенту, на один-два дня отправляются на склад, но, поскольку у нас есть постоянный банк заказов, таких товаров оказывается очень немного.

Я смотрю на Иону. Он приписал порядковые номера к схемам на полу, и теперь картина выглядит таким образом:

Иона продолжает объяснять.

– Мы рассмотрели четыре линейные комбинации, включающие в себя Х и Y. Теперь мы можем создать бесконечное количество комбинаций Х и Y, но те четыре, которые сейчас находятся перед нами, достаточно фундаментальны, чтобы мы на этом остановились, поскольку если мы используем их в качестве компоновочных блоков, то сможем представить любую производственную ситуацию. Нам нет необходимости рассматривать триллионы комбинаций Х и Y, чтобы найти то, что для всех них является универсально истинным. Мы можем вывести эту истину просто за счет идентификации того, что происходит в каждом из четырех данных случаев. Вы можете мне сказать, что для всех них является одинаковым?

Стейси тут же указывает, что ни в одном из случаев Y не определяет проход всей системы. В каждом из них возможность задействовать Y на уровне, превышающем уровень Х, приводит только к созданию избытков материально-производственных запасов, но никак не к увеличению прохода.

– Верно, и если мы доведем эту мысль до ее логического завершения, – замечает Иона, – то сможем вывести простое правило, которое будет истинным для каждого случая: уровень использования не бутылочного горлышка определяется не его собственным потенциалом, а каким-либо другим ограничением системы.

Он показывает на NCX–10 и говорит:

– Главное ограничение в вашей системе – вот этот станок. Заставляя не бутылочное горлышко выполнять больше работы, чем этот станок, производительность вы не увеличиваете. Напротив, вы делаете совершенно противоположное. Вы создаете избыток материально-производственных запасов, что противоречит цели.

– А что нам делать? – спрашивает Боб. – Если наши люди не будут все время заняты работой, это повлечет за собой простои, которые снизят наши показатели эффективности.

– Ну и что? – говорит Иона.

Донован просто сражен.

– Я, конечно, прошу прощения, но как, черт побери, вы вообще можете так говорить?

– А вы оглянитесь, – говорит ему Иона. – Посмотрите на того монстра, которого вы создали. Он ведь не сам тут появился. Вы создали эту гору материально-производственных запасов своими собственными решениями. А почему? Из-за неверной исходной посылки, гласящей, что вы должны заставить рабочих производить в течение 100% рабочего времени, а в противном случае отделаться от них, чтобы «сэкономить» деньги.

Тут в разговор включается Лу.

– Ну хорошо, согласимся, что, скорее всего, 100% – это нереально. Мы хотели бы иметь какой-нибудь приемлемый процент, скажем 90.

– А почему 90% приемлемо? – задает вопрос Иона. – Почему не 60 или не 25? Числа сами по себе не имеют никакого смысла, если они не основаны на ограничениях системы. При условии что у вас будет достаточно материалов, вы можете сделать так, чтобы один рабочий был занят делом начиная с этого момента и до пенсии. Но стоит ли вам так поступать? Нет, если вы, конечно, хотите делать деньги.

Тут подключается Ральф.

– То есть вы хотите сказать, что заставить человека все время трудиться и получать от этой работы прибыль – две разные вещи, – делает он вывод.

– Именно. Это и есть довольно приближенная суть второго правила. Его можно логически вывести из тех четырех комбинаций Х и Y, о которых мы говорили раньше, – заявляет Иона. – Если сформулировать это более точно, то приведение ресурса в действие и его использование – это не синонимы.

Он объясняет, что в обоих правилах «использование» ресурса означает использование его таким образом, который продвигает систему к цели. А «приведение в действие» – это то же самое, что нажать на станке кнопку ПУСК, и он будет работать независимо от того, принесет ли это пользу. Стало быть, на самом деле максимальный уровень задействования не бутылочного горлышка – это акт неимоверной глупости.

– Эти правила подразумевают, что мы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы, – подводит итог Иона. – Система, состоящая из локальных оптимумов, вовсе не является оптимальной системой; напротив, это очень неэффективная система.

– Ладно, – говорю я, – однако каким образом знание всего этого поможет нам сдвинуть с места недостающие детали, скопившиеся у фрезерных станков, и продвинуть их до завершающей сборки?

Иона отвечает:

– Посмотрите на материально-производственные запасы, скопившиеся как здесь, так и у фрезерных станков, с точки зрения тех двух правил, о которых мы только что говорили.

– Я, кажется, поняла причину проблемы, – говорит Стейси. – Мы запускаем материал в систему быстрее, чем бутылочные горлышки могут его обрабатывать.

– Да, – подтверждает Иона. – Вы отправляете в цеха работу каждый раз, когда не бутылочным горлышкам оказывается больше нечего делать.

– Это так, – говорю я. – И все-таки фрезерные станки – это точно бутылочное горлышко.

– Нет, – качает головой Иона, – ничего подобного, и избыток материально-производственных запасов у тебя за спиной – лучшее тому подтверждение. Понимаешь, фрезерные станки не являются естественным бутылочным горлышком. Вы сами превратили их в бутылочное горлышко.

Он объясняет нам, что с увеличением прохода возможно создание новых бутылочных горлышек. Но большинство заводов имеет столько избыточной мощности, что, для того чтобы это произошло, требуется огромное увеличение прохода. У нас же проход увеличился только на 20%. И когда я позвонил ему, он пришел к выводу, что появление у нас нового бутылочного горлышка было маловероятно.

Произошло вот что: даже когда проход возрос, мы продолжали загружать завод материально-производственными запасами так, будто хотели, чтобы все наши рабочие были постоянно заняты делом. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки, превысившую их мощность. Они обрабатывали приоритетные детали с красными ярлыками, а детали с зелеными ярлыками просто скапливались. Таким образом, мы не только создали избыток материально-производственных запасов перед NCX–10 и печами термообработки, но и из-за большого количества деталей, предназначенных для бутылочных горлышек, забили поток в другом рабочем центре и не дали деталям из не бутылочных горлышек попасть на завершающую сборку.

Когда Иона заканчивает, я говорю:

– Хорошо, теперь я вижу, в чем были наши ошибки. Ты можешь сказать, что нам делать, чтобы исправить положение?

– Я хочу, чтобы вы подумали над этим по дороге назад в конференц-зал, а там мы поговорим о том, что вам теперь делать, – говорит Иона. – Решить проблему довольно просто.