Мы (дети, мама и я) ужинаем, когда мама говорит мне:

– Алекс, почему ты не ешь зеленый горошек?

– Мама, я уже вырос и сам могу решить, есть мне горошек или нет.

Мама обижается.

– Извини, – говорю я, – у меня нет настроения.

– Что случилось, па? – спрашивает Дэйв.

– Да понимаешь… Это не так просто, – отвечаю я. – Давайте заканчивать ужин. Через несколько минут мне надо ехать в аэропорт.

– Ты что, куда-то уезжаешь? – спрашивает Шарон.

– Нет, мне нужно кое-кого встретить.

– Мамочку? – с надеждой спрашивает она.

– Нет, не мамочку. Было бы здорово, если бы ее.

– Алекс, поделись с детьми тем, что тебя тревожит, – говорит мама. – Их ведь это тоже касается.

Я смотрю на детей и понимаю, что она права.

– У нас на заводе возникли проблемы, – объясняю я, – которые мы, кажется, не в состоянии решить.

– А тот человек, которому ты звонил? – спрашивает мама. – Ты не можешь поговорить с ним?

– Ты имеешь в виду Иону? За ним-то я и еду в аэропорт, – говорю я. – Но я не уверен, что даже Иона может что-нибудь сделать.

Услышав это, Дэйв пораженно смотрит на меня.

– Ты хочешь сказать, – спрашивает он, – все, что мы увидели в походе, – то, что Герби задает скорость, и прочее – это неверно?

– Все это, безусловно, верно, Дэйв, – отвечаю я. – Но мы обнаружили, что у нас на заводе два «Герби» и находятся они не там, где нам хотелось бы. Понимаешь, это то же самое, как если бы во время похода мы не могли поменять мальчиков местами, а у Герби был бы брат-близнец и они застряли бы как раз в середине колонны. Они задерживают всех. А передвинуть их мы не можем. У нас перед ними скопились горы незавершенки. И я не знаю, что делать.

Тут в разговор включается мама:

– Ну, если они не выполняют свою работу, их просто надо уволить.

– Это не люди, мама. Это оборудование, – поясняю я. – Мы же не можем уволить станки. И в любом случае работа, которую они делают, необходима. Мы просто будем не в состоянии производить многое из того, что производим, без этих двух операций.

– А почему вы не можете сделать так, чтобы они работали быстрее? – спрашивает Шарон.

– Точно, пап, – говорит Дэйви, – помнишь, что произошло в походе, когда ты забрал у Герби рюкзак? Может, и на заводе можно сделать что-нибудь вроде этого?

– Может, – соглашаюсь я, – но не все так просто.

– Алекс, я знаю, – говорит мама, – ты делаешь все, что можешь. И раз у тебя есть два таких увальня, надо просто не спускать с них глаз, чтобы они перестали разбазаривать время.

– Ладно, – говорю я, – мне пора. Меня не ждите, увидимся утром.

Я жду у выхода и вижу, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Я разговаривал с ним днем, как раз до того, как он должен был вылететь из Бостона в Лос-Анджелес. Я сказал, что хотел поблагодарить его за совет, но ситуация на заводе, насколько мы понимаем, просто безнадежна.

– Алекс, почему ты думаешь, что ситуация безнадежна? – спросил он меня.

– У нас всего-навсего два месяца до того, как мой босс отправится на заседание совета директоров со своей рекомендацией. Если бы у нас было больше времени, может, мы могли бы что-нибудь сделать, но за такой срок… – ответил я.

– Два месяца – достаточный срок для того, чтобы достичь улучшений, – возразил он. – Но вам нужно научиться управлять заводом путем управления его ограничениями.

– Иона, мы тщательно проанализировали ситуацию…

– Алекс, – перебил он меня, – вещи, о которых я тебе говорю, не срабатывают только в двух случаях: во-первых, если на продукцию, которую производит ваш завод, нет спроса.

– Спрос есть, – возразил я, – хотя он и падает из-за того, что наши цены растут, а обслуживание ухудшается. Но все же у нас есть довольно приличный объем принятых к выполнению заказов.

– И во-вторых, когда я не могу помочь вам, то есть в случае если вы не намерены ничего менять. Вы решили, что ничего не будете делать и пусть завод закрывают?

– Да дело не в том, что мы хотим сдаться. Дело в том, что мы просто не видим другой возможности, – ответил я.

– Ладно. Вы пробовали снять хоть какую-нибудь нагрузку с бутылочных горлышек за счет использования других ресурсов? – спросил Иона.

– Ты имеешь в виду разгрузить их? Невозможно. Это единственные на заводе ресурсы такого типа.

Он немного помолчал и наконец спросил:

– Ладно, еще один вопрос. В Берингтоне есть аэропорт?

И вот Иона только что прилетел и идет по выходу номер два. Он поменял рейс на Лос-Анджелес так, чтобы на вечер заехать к нам. Я подхожу и пожимаю ему руку.

– Как прошел полет? – спрашиваю я.

– Как сардины в банке, – отвечает Иона и добавляет: – Впрочем, жаловаться не стоит. Я еще в состоянии дышать.

– Спасибо, что смог прилететь, – говорю я. – Я признателен тебе, что ты поменял свои планы, но, честно говоря, все же не уверен, что ты сможешь нам помочь.

– Алекс, то, что у тебя есть бутылочное горлышко…

– Два бутылочных горлышка, – напоминаю я.

– То, что у тебя есть два бутылочных горлышка, еще не означает, что ты не в состоянии делать деньги, – говорит он. – Собственно говоря, совсем наоборот. Большинство производственных предприятий не имеют бутылочных горлышек. У них огромная избыточная мощность. А они должны иметь бутылочные горлышки – по одному на каждую производимую деталь.

По моему лицу Иона видит, что я ничего не понимаю.

– Пока тебе это не понятно, но ты поймешь, – говорит он. – А сейчас я хочу, чтобы ты рассказал мне о своем заводе все до мельчайших подробностей.

По дороге из аэропорта я, не умолкая, описываю ему наше затруднительное положение. Мы приезжаем на завод, я паркую «бьюик» перед офисным зданием. Внутри на проходной нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Они тепло встречают Иону, но, пока я знакомлю его со всеми, они, как я чувствую, ждут, чтобы посмотреть, на самом ли деле этот самый человек, так не похожий ни на одного из консультантов, когда-либо входивших в эти двери, знает, что он делает. Иона сначала стоит перед ними, а потом, начав говорить, принимается расхаживать туда-сюда.

– Алекс позвонил мне сегодня потому, что вы не можете решить проблему с бутылочными горлышками, которые обнаружили на заводе, – говорит Иона. – Собственно говоря, то, что вы имеете, – это сочетание нескольких проблем. Но начнем сначала. Исходя из слов Алекса, я считаю, что в первую очередь вам необходимо увеличить проход и улучшить ситуацию с денежными потоками. Так?

– Это здорово бы нам помогло, – отзывается Лу. – Каким образом, по вашему мнению, мы могли бы это сделать?

– Ваши бутылочные горлышки не в состоянии пропускать достаточный объем потока для того, чтобы удовлетворить спрос и делать деньги, – говорит Иона. – Значит, единственное, что можно сделать, – это найти дополнительные мощности.

– Но у нас нет денег на дополнительные мощности, – говорит Лу.

– Как и времени на их установку, – добавляет Боб.

– Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу, – замечает Иона. – Я имею в виду увеличение мощностей исключительно бутылочных горлышек.

– Вы имеете в виду сделать из них не бутылочные горлышки? – спрашивает Стейси.

– Нет, – отвечает Иона. – Совершенно не это. Бутылочные горлышки останутся бутылочными горлышками. Что необходимо сделать, так это найти для бутылочных горлышек достаточно мощностей, чтобы приблизить их мощности к уровню спроса.

– И откуда мы их возьмем? – спрашивает Боб. – Вы что, хотите сказать, что они вот так тут и валяются под ногами?

– По сути дела, да, – отвечает Иона. – Если вы ничем не отличаетесь от большинства производителей, то у вас есть мощности, скрытые от ваших глаз, потому что ваше видение кое в чем неверно. Я предлагаю прямо сейчас пойти на завод и на месте посмотреть, каким образом вы управляете теми двумя бутылочными горлышками, которые у вас есть.

– Почему бы и нет? – говорю я. – В любом случае еще ни одному посетителю не удалось избежать экскурсии по заводу.

Мы надеваем защитные очки, каски и отправляемся на завод. Мы с Ионой возглавляем процессию и через двойные двери входим в оранжевое зарево. Прошла уже почти половина времени работы второй смены, и сейчас в цехах немного спокойнее, чем днем. Это весьма кстати, так как, разговаривая, мы можем лучше слышать друг друга. Я поясняю Ионе, мимо каких стадий производства мы проходим.

Я замечаю, как он на глаз прикидывает количество наваленной повсюду незавершенки. Я ускоряю шаг.

– Вот это и есть станок с ЧПУ NCX–10, – говорю я Ионе, когда мы подходим к громоздкому станку.

– И это ваше бутылочное горлышко, так? – спрашивает Иона.

– Одно из двух, – говорю я.

– А почему он сейчас не работает? – интересуется Иона.

Действительно, NCX–10 в данный момент остановлен.

– Э-э, хороший вопрос, – говорю я. – Боб, почему он стоит?

Боб смотрит на часы.

– Скорее всего, потому, что наладчики ушли на перерыв десять минут назад, – отвечает он. – Они вернутся минут через 20.

– В договоре с профсоюзом есть статья, согласно которой каждые четыре часа у рабочих должен быть получасовой перерыв, – поясняю я Ионе.

– А почему они ушли на перерыв сейчас, а не тогда, когда станок работает?

– Потому, что наступило восемь часов, – говорит Боб, – и…

Иона поднимает руки и перебивает его.

– Подождите. Если речь идет о любом станке, не являющемся бутылочным горлышком, – никаких проблем, потому что какой-то процент рабочего времени не бутылочное горлышко должно простаивать. Так что какая разница, когда операторы уходят на перерыв? Это не так важно. Но в бутылочном горлышке? Это же совершенно другое дело!

Указывая на NCX–10, он говорит:

– Сколько часов в месяц может работать этот станок? 600, 700?

– Около 585 часов в месяц, – отвечает Ральф.

– Сколько бы ни было, спрос все равно выше, – говорит Иона. – И если вы теряете час или даже полчаса из них, то теряете безвозвратно. Это время уже невозможно нагнать нигде в системе. И проход для всего завода будет меньше на тот объем продукции, который бутылочное горлышко произвело бы за данное время. Это делает ваш перерыв на обед немыслимо дорогим.

– Но у нас еще есть профсоюз, – замечает Боб.

– Ну так поговорите с ними, – отвечает Иона. – Они же держат какую-то часть акций. И они совсем не глупы. Просто вам нужно объяснить им так, чтобы они поняли.

Ну да, думаю я, это легче сказать, чем сделать. С другой стороны…

Иона обходит NCX–10. Я вижу, что он осматривает не только этот станок, но и другое оборудование в цеху. Потом он подходит к нам.

– Вы сказали, что это единственный станок такого типа на заводе, – замечает он. – Но это довольно новое оборудование. А где старые станки, которые он заменил? Они у вас еще есть?

– Ну, что-то еще есть, – неуверенно отвечает Боб. – От нескольких мы точно избавились. Совсем древних.

– У вас осталось хотя бы по одному старому станку каждого типа, которые могли бы делать то же, что и этот станок? – спрашивает Иона.

Тут вмешивается Лу:

– Прошу прощения, не собираетесь же вы предложить нам использовать старое оборудование?

– Если оно в рабочем состоянии, тогда да, я мог бы это предложить, – спокойно отвечает Иона.

Лу хлопает глазами.

– Не знаю, как это сказалось бы на наших показателях себестоимости, – говорит он. – Но сразу должен вам сказать, что использование старых станков обойдется намного дороже.

– С этим мы успеем разобраться, – говорит Иона. – Сейчас мне нужно знать, есть у вас эти станки или нет.

За ответом мы поворачиваемся к Бобу. Он хмыкает:

– Должен вас огорчить. Мы не оставили ни одного из тех станков, которые могли бы снять часть нагрузки с NCX–10.

– И что заставило нас сделать такую глупость? – спрашиваю я.

– Нам было нужно новое складское помещение для хранения запасов незавершенного производства, – отвечает Боб.

– А-а, – это все, что я могу сказать.

– Тогда это казалось неплохой идеей, – замечает Стейси.

Затем мы отправляемся в цех термообработки и останавливаемся перед печами.

Взглянув на горы деталей, ждущих обработки, Иона спрашивает:

– Вы уверены, что всем этим деталям требуется термообработка?

– О да, безусловно, – отвечает Боб.

– А в цехах, где они обрабатываются до того, как поступают сюда, нет альтернативных технологий, которые позволили бы по крайней мере части деталей избежать термообработки? – интересуется Иона.

Мы переглядываемся.

– Думаю, нам нужно будет поговорить с конструкторским отделом, – говорю я.

У Боба глаза лезут на лоб.

– Ты что? – спрашиваю я.

– Ну, для начала скажем, что парни из конструкторского отдела не очень-то торопятся реагировать на подобные вещи, – говорит Боб. – И особого счастья от того, что им придется менять технологические требования, они не испытывают. Их типичная реакция: «Делайте так, потому что мы так сказали».

– Боюсь, он прав, – говорю я Ионе. – И даже если нам удастся их уговорить, у них уйдет вечность на то, чтобы утвердить эти изменения.

– Ладно, – говорит Иона. – Тогда у меня вопрос: а есть другие производители, которые могли бы делать для вас термообработку?

– Есть, – отвечает Стейси, – но в таком случае себестоимость деталей повысится.

По выражению лица Ионы я догадываюсь, что это начинает ему надоедать. Он указывает на горы незавершенки и интересуется:

– Что это представляет собой в денежном выражении?

– Не знаю, – отвечает Лу, – тут деталей приблизительно на 10 000–15 000 долларов.

– Нет, тут не тысячи долларов, если, конечно, это бутылочное горлышко, – возражает Иона. – Подумайте еще раз. Тут значительно больше.

– Ну, я могу проверить по записям, если хотите, но стоимость этого будет не больше, чем назвал Лу, – подключается Стейси. – В самом крайнем случае я бы сказала, что здесь материалов на 20 000 долларов…

– Нет-нет, – не дает ей закончить Иона, – я говорю не о стоимости материалов. Какое количество продукта вы продадите клиентам, как только обработаете всю эту гору?

Мы опять переглядываемся.

– Трудно сказать, – говорит Боб.

– Мы не знаем, все ли детали сразу пойдут в продажу, – поясняет Стейси.

– Ах вот как! Бутылочное горлышко у вас обрабатывает те детали, которые не способствуют получению прохода? – спрашивает Иона.

– Ну, кое-что пойдет на запчасти или на склад готовой продукции. Когда-нибудь это превратится в проход, – говорит Лу.

– Когда-нибудь, – выразительно повторяет Иона. – А пока сколько, вы говорите, у вас просроченных заказов?

Я объясняю ему, что иногда нам приходится увеличивать размеры обрабатываемых партий, чтобы повысить показатели эффективности.

– Можешь опять рассказать мне, как это повышает ваши показатели эффективности, – говорит мне Иона.

Я чувствую, что начинаю заливаться краской, вспоминая наш давнишний разговор.

– Да ладно, теперь это уже не важно, – говорит он. – Давайте вплотную займемся проходом. Сформулирую вопрос по-другому: сколько заказов вы не в состоянии отправить, потому что у вас не хватает деталей, находящихся сейчас вот в этой груде?

На данный вопрос ответить уже легче, потому что мы знаем количество просроченных заказов. Я говорю Ионе, на сколько миллионов у нас просроченных заказов и какой приблизительно процент из них просрочен из-за деталей, застрявших перед бутылочными горлышками.

– И если бы вы обработали эти детали, то смогли бы собрать и отправить продукт? – спрашивает он.

– Ну конечно, без проблем, – отвечает Боб.

– И какова цена реализации каждого продукта?

– В среднем около тысячи долларов, – отвечает Лу, – хотя, конечно, в разных случаях по-разному.

– Ну, тогда речь тут идет не о 10 000, не о 15 000 и даже не о 20 000, – говорит Иона. – Сколько деталей в этой груде?

– Ну, возможно, 1000, – говорит Стейси.

– И каждая деталь означает, что вы могли бы отгрузить готовый продукт?

– Безусловно, – подтверждает она.

– А каждый отправленный продукт означает 1000 долларов, – продолжает Иона. – Умножьте 1000 деталей на 1000 долларов. Какая сумма получится?

Наши лица как по команде поворачиваются к этой горе деталей.

– Миллион долларов, – говорю я с ужасом.

– При одном условии! – заявляет Иона. – Что вы успеете загрузить их в печь, достать оттуда и отправить клиентам до того, как им надоест ждать и они найдут другого производителя.

Он смотрит на нас, переводя взгляд с одного на другого.

– Можете ли вы позволить себе пренебречь любой возможностью, – спрашивает Иона, – даже если для этого потребуется изменение внутренней политики?

Все молчат.

– Кстати, мы еще продолжим разговор о том, каким образом следует рассматривать себестоимость. А сейчас, – говорит Иона, – я хотел бы знать, на каком этапе вы проводите контроль качества деталей, проходящих через бутылочные горлышки.

Я отвечаю, что основной контроль качества проводится перед завершающей сборкой.

– Покажи где, – говорит Иона.

Мы направляемся туда, где проводится контроль качества. Иона задает вопрос о забракованных отделом контроля качества деталях, проходящих через бутылочное горлышко. Боб тут же указывает на штабель сияющих стальных деталей, сверху которого прикреплен лист розовой бумаги, что означает «забраковано отделом контроля качества (или КК, как мы его называем)». Боб берет папку и просматривает лежащие внутри бланки.

– Не могу сказать точно, что с ними не так, но в них должен быть какой-то дефект, – говорит он.

– Эти детали прошли через бутылочное горлышко? – спрашивает Иона.

– Да, – отвечает Боб.

– Вы понимаете, что с вами сделал отдел контроля качества? – интересуется Иона.

– Ну, это значит, что мы должны будем списать в отходы около сотни деталей, – отвечает Боб.

– Да нет, подумайте еще раз, – говорит Иона. – Это же детали, прошедшие через бутылочное горлышко.

Тут до меня доходит, что он имеет в виду.

– Мы потеряли время в бутылочном горлышке, – говорю я.

Иона резко поворачивается ко мне.

– Вот именно! – восклицает он. – А что означает время, потерянное в бутылочном горлышке? Потерянный проход.

– Но не хотите же вы сказать, что мы должны забыть о контроле качества? – спрашивает Боб.

– Конечно нет. Делать деньги на протяжении длительного времени, если вы не производите качественный продукт, невозможно, – отвечает Иона. – Я просто предлагаю вам проводить контроль качества другим образом.

– Ты хочешь сказать, что мы должны проводить контроль качества перед бутылочным горлышком? – спрашиваю я.

Иона поднимает указательный палец и говорит:

– Правильно мыслишь! Нужно сделать так, чтобы через бутылочное горлышко проходили только качественные детали, а некачественные отсеивались бы до него. Если вы списываете в отходы бракованную деталь до того, как она проходит через бутылочное горлышко, единственное, что вы теряете, – это бракованная деталь. А если вы списываете эту деталь после бутылочного горлышка, то теряете время, нагнать которое невозможно.

– А если деталь получит дефект после бутылочного горлышка? – спрашивает Стейси.

– Это другой аспект той же самой идеи, – поясняет Иона. – Сделайте так, чтобы управление процессом при последующей обработке деталей, прошедших через бутылочное горлышко, находилось на высоком уровне, чтобы не допускать их повреждения. Вы понимаете, что я хочу сказать?

Тут подключается Боб:

– Только один вопрос: а где мы возьмем инспекторов?

– А в чем проблема? Перевести тех, которые у вас уже есть, на бутылочные горлышки, – отвечает Иона.

– Об этом стоит подумать, – говорю я.

– Отлично, – подводит итог Иона. – Давайте вернемся в офис.

Мы возвращаемся в офисное здание и устраиваемся в конференц-зале.

– Я хочу быть совершенно уверенным в том, что вы понимаете значение бутылочных горлышек, – начинает Иона. – Каждый раз, когда бутылочное горлышко заканчивает обработку детали, вы получаете возможность отправить готовый продукт. Что это означает для вас в деньгах?

– В среднем около тысячи долларов за единицу продукта, – отвечает Лу.

– И вы переживаете, что вам придется потратить один-два доллара на бутылочные горлышки, для того чтобы сделать их более производительными? – спрашивает он. – Для начала скажите, во что, по вашему мнению, обходится час работы, скажем, станка с ЧПУ?

– Это хорошо известно, – отвечает Лу. – Он стоит нам 32 доллара 50 центов в час.

– А термообработка?

– 21 доллар в час, – отвечает Лу.

– И обе эти суммы неверны, – объявляет Иона.

– Но, согласно нашим данным по затратам…

– Цифры неверны не потому, что вы допустили ошибку при расчетах, – перебивает его Иона, – а потому, что затраты рассчитывались так, будто эти рабочие центры находятся в изоляции от всей системы. Позвольте объяснить. Когда я занимался физикой, время от времени ко мне приходили люди с задачами, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил для них все числа. Однако по прошествии времени я научился не тратить время на перепроверку чисел, поскольку числа, как правило, были верны. Когда же я проверял исходные посылки, то они, как правило, были неверны.

Иона достает из кармана сигару и раскуривает ее.

– То же самое происходит сейчас здесь, – говорит он между затяжками. – Вы рассчитали затраты на эти рабочие центры исходя из стандартных бухгалтерских процедур… не приняв во внимание то, что оба центра являются бутылочными горлышками.

– А каким образом это влияет на затраты? – задает вопрос Лу.

– Вы уже уяснили, что мощность завода равна мощности его бутылочных горлышек, – говорит Иона. – То, что за час производит бутылочное горлышко, равно тому, что за час производит весь завод. Таким образом, час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный во всей системе.

– Это понятно, – говорит Лу. – Тут мы с вами согласны.

– В таком случае, – продолжает Иона, – во что обошелся бы всему заводу простой в течение одного часа?

– Не могу сказать наверняка, но это была бы довольно внушительная сумма, – признает Лу.

– Скажите мне одну вещь. Во сколько вам обходится эксплуатация завода в месяц? – интересуется Иона.

– Общие операционные затраты в месяц составляют около 1,6 миллиона долларов, – отвечает Лу.

– А теперь давайте возьмем для примера ваш станок с ЧПУ, – говорит Иона. – Сколько часов в месяц, вы говорите, есть у этого станка для производства?

– Около 585, – отвечает Ральф.

– Реальные затраты в бутылочном горлышке – это общие затраты всей системы, деленные на количество часов, которое бутылочное горлышко занято производством, – говорит Иона. – И что у нас тогда получается?

Лу достает из кармана пиджака калькулятор и быстро вбивает туда цифры.

– 2735 долларов, – говорит он. – Подождите, разве это на самом деле так?

– Да, это так, – отвечает Иона. – Если ваши бутылочные горлышки простаивают, вы теряете не 32 доллара или 21 доллар. Действительные затраты – это затраты из расчета часа работы всей системы. Они составляют 2700 долларов.

Это всерьез ошарашивает Лу.

– Такой расклад совершенно меняет дело, – говорит Стейси.

– Конечно меняет, – соглашается с ней Иона. – Помня об этом, как мы можем оптимизировать эксплуатацию бутылочных горлышек? Существуют две основные области, на которые вам надо обратить пристальное внимание. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы время в бутылочных горлышках не разбазаривалось. Каким образом оно разбазаривается? Например, когда бутылочное горлышко простаивает во время обеденного перерыва. Или когда оно производит обработку деталей, которые уже имеют какой-либо дефект или приобретут его при последующей обработке из-за халатности рабочего или несовершенного метода управления процессами. Еще один способ разбазаривать время бутылочного горлышка – пропускать через него детали, которые вам на самом деле не нужны.

– Вы имеете в виду лишние детали? – спрашивает Боб.

– Я имею в виду все, на что у вас нет непосредственного спроса, – отвечает Иона. – Ведь что происходит, когда в данный момент вы накапливаете материально-производственные запасы, которые не сможете продать в течение последующих месяцев? Вы жертвуете сегодняшними деньгами во имя будущих доходов. Вопрос только в том, выдержит ли это ваш денежный поток. В вашем случае – однозначно нет.

– Он прав, – признает Лу.

– В таком случае сделайте так, чтобы бутылочное горлышко обрабатывало только то, что будет способствовать получению прохода сегодня… а не через девять месяцев, – говорит Иона. – Это один способ увеличить мощность бутылочного горлышка. Другой способ – снять с него часть нагрузки и перенести ее на не бутылочные горлышки.

– Да, только как это сделать? – спрашиваю я.

– Вот поэтому, пока мы были на заводе, я и задал вам те вопросы, – отвечает мне Иона. – Все ли детали должны проходить через бутылочное горлышко? Если нет, тогда те, что не должны, нужно передать для обработки не бутылочным горлышкам. В результате высвободится мощность в бутылочном горлышке. И мой второй вопрос: есть ли у вас другие станки, которые могли бы делать те же самые операции? Если у вас такие станки есть или есть поставщики с нужным оборудованием, вы сможете разгрузить бутылочное горлышко. И тогда опять получите мощность, позволяющую увеличить проход.

На следующее утро я вхожу на кухню и сажусь завтракать. Передо мной большая миска пышущей паром овсянки… которую я с детства терпеть не могу. Я смотрю на кашу (а она – на меня), и тут мама/бабушка спрашивает:

– Ну, как вчера все прошло?

И я отвечаю:

– А знаешь, по сути дела, вчера за ужином ты и дети были на верном пути.

– Правда? – спрашивает Дэйв.

– Мы должны сделать так, чтобы «Герби» двигался быстрее, – объясняю я. – И вчера Иона показал нам, как это сделать. Так что мы многому научились.

– Ну вот, отличные новости, – говорит мама.

Мама наливает себе кофе и усаживается за стол. Воцаряется тишина. Тут я замечаю, что мама и дети как-то странно переглядываются.

– Ну что такое? – спрашиваю я.

– Вчера, когда ты уехал, опять звонила их мать, – говорит моя мама.

С тех пор как Джули уехала, она регулярно звонит детям, но не знаю, по какой причине, она так и не говорит им, где сейчас находится. Я уже подумывал, не обратиться ли к услугам частного детектива, чтобы выяснить, где она скрывается.

– Шарон говорит, она кое-что слышала в телефоне, когда разговаривала с Джули, – говорит мне мама.

Я поворачиваюсь к Шарон.

– Ты знаешь ту музыку, что любит слушать дедушка? – спрашивает она.

– Ты говоришь о дедушке Барнетте?

– Ага, ну ты знаешь, – говорит Шарон, – такая музыка, от которой засыпаешь, ну, эти… как же они называются?

– Скрипки, – приходит ей на помощь Дэйв.

– Точно, скрипки, – подхватывает Шарон. – Понимаешь, когда мама ничего не говорила, я слышала в телефоне эту музыку.

– Я тоже, – говорит Дэйв.

– Вот как? – говорю я. – Очень интересно. Молодцы, что обратили внимание. Я, пожалуй, позвоню сегодня бабушке и дедушке Барнеттам.

Я допиваю кофе и встаю.

– Алекс, ты к каше даже не притронулся, – говорит мама.

Я наклоняюсь и целую ее в щеку.

– Извини, мам, опаздываю в школу.

Я машу детям и подхватываю свой портфель.

– Ладно, придется убрать кашу в холодильник, чтобы ты съел ее завтра, – слышу я мамино ворчание.